Das Fachwissen rund um SAP ist bei der Bombardier Transportation in Deutschland (früher Deutsche Waggonbau AG beziehungsweise deren Tochtergesellschaften) in vielen Jahren gewachsen. Von 1991 bis 1994 wurden an den Standorten Ammendorf (Hochgeschwindigkeitszüge, S-Bahnen), Bautzen (Straßenbahnen, Regionalfahrzeuge), Görlitz (ICE, Doppelstockzüge) und Niesky (Güterwagen) alle wesentlichen R/2-Module eingeführt. Das Spektrum reichte dabei von Finanz- und Anlagenbuchhaltung über Kostenrechnung und Materialwirtschaft bis zur Produktionsplanung. Alle vier Standorte hatten eigene R/2-Systeme, folglich gab es vier R/2-Mandanten.
1996 und 1997 wurden die bis dato vier getrennten R/2-Mandanten in ein R/3-System mit nur einem einzigen Mandanten und Buchungskreis migriert. "Wir wollten die IT-technische Reorganisation dazu benutzen, auch unsere Geschäftsprozesse, die sich im Zuge der Fusion von Tochtergesellschaften in die Muttergesellschaft Deutsche Waggonbau geändert hatten, softwareseitig abzubilden", erklärt Bodo Hülßner. Der Manager Information Systems bei Bombardier Transportation, Continental Europe, schildert die Gründe für die im neuen System erfolgte Anpassung der Darstellung der Unternehmensabläufe. Im Jahr 1998 wurden die Systeme von zwei weiteren Tochtergesellschaften in Berlin und der Tschechischen Republik als getrennte Buchungskreise in das bereits migrierte Buchungssystem übernommen.
Zum Einsatz kommen dabei die R/3-Module Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Investitionsmanagement, Treasury, Gemeinkosten-Controlling, Produktionsplanung und -steuerung, Materialwirtschaft inklusive Lagerverwaltung, Qualitäts-Management, Instandhaltungs-Management sowie Personalwirtschaft. Das System wird in Halle/Saale (Ortsteil Ammendorf) zentral vom IT-Outsourcer EDS betrieben, die verschiedenen Standorte sind über Standleitungen angebunden. Zur Vorbereitung der Doppelwährungsphase schließlich erfolgte der Wechsel von Release 3.0e auf das Euro-Release 3.1i.
Die Euro-Umstellung entschied die Bombardier-Transportation-Gruppe zentral in Brüssel. Alle Schritte zur Umstellung auf den Euro als Hauswährung wurden für die beiden europäischen Divisionen, Atlantic Europe und Continental Europe, und damit für die deutschen Standorte von dort aus koordiniert. Voraussetzung war der beglaubigte und in D-Mark ausgewiesene Jahresabschluss des dem Stichtag vorausgehenden Jahres, in diesem Falle also der Jahresabschluss 1999. Sobald dieser vorlag, sollte so schnell wie möglich auf den Euro als Hauswährung umgestellt werden. Man wollte die Datenmengen des aktuellen Geschäftsjahres so gering wie möglich halten und potenzielle Fehlerquellen verringern.
Klar war, dass der offizielle Abschluss des Jahres 1999 bis Ende März beziehungsweise Anfang April vorzuliegen hatte. Es blieb also nicht viel Zeit, um das Euro-Projekt zu konzipieren und realisieren. "Wir hatten zwar ein umfangreiches Wissen im Unternehmen, was die einzelnen SAP-Module betraf. Auch waren wir sicher, dass sich unsere Mitarbeiter mit den Euro-Tools der SAP vertraut machen würden. Die Frage war jedoch, wie schnell das gelingen würde und wie die notwendige Professionalität dieses einmaligen Umstellungsprozesses gesichert wird", erklärt Hülßner. Er entschied sich, die Dienste eines externen Beratungspartners in Anspruch zu nehmen.
Zwischen der Entscheidung der Bombardier-Transportation-Gruppe und der tatsächlichen Euro-Umstellung lagen nur etwa neun Monate. Da man für die Durchführung des Projekts selbst mit einer Dauer von mindestens sechs Monaten rechnete, wären nur drei Monate Zeit geblieben, um sich das nötige spezifische R/3-Euro-Wissen anzueignen.
Verschärft wurde das Zeitproblem durch andere Faktoren wie etwa die enorme Größe des Datenbestandes: Gut 320 Gigabyte an Daten mussten auf den Euro umgestellt werden, was nach einer ersten Schätzung eine reine Umstellungslaufzeit von neun Tagen erforderte. Und auch dies war nur zu schaffen, wenn alle Fehler im Vorfeld der eigentlichen Konvertierung behoben werden konnten. Doch genau dieser Punkt barg Komplikationen.
Aufgrund der 1997 erfolgten vier Migrationen der vormals getrennten R/2-Systeme war von einer bestimmten Fehlerwahrscheinlichkeit auszugehen. Es kam also auf die Qualität und Aussagekraft der Tests und Testergebnisse an, um eine reibungslose Umstellung zu garantieren. Deshalb erwies sich die Einrichtung eines möglichst produktionsnahen Testsystems als notwendig.
Darüber hinaus war das SAP-Wissen bei der Bombardier Transportation über die verschiedenen Standorte verteilt. Da die Umstellung der Hauswährung auf den Euro aber für mehrere Buchungskreise gleichzeitig und innerhalb eines gemeinsamen Kostenrechnungskreises durchgeführt werden musste, war eine standortübergreifende Projektorganisation unumgänglich. Das Projektteam, das im November 1999 gebildet wurde, bestand daher aus 20 Mitarbeitern der beteiligten Fachabteilungen sowie aus zehn IT-Mitarbeitern.
Schließlich galt es, parallel zur Euro-Konvertierung alte Datenbestände zu archivieren. Das hierzu notwendige optische Archiv von Ixos war bereits vorhanden, allerdings fehlte auch hier das interne Know-how, um den vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen garantiert einhalten zu können.
Die Aufgaben für den externen Beratungspartner gingen nicht nur in die Tiefe, sondern auch in die Breite und umfassten so unterschiedliche Bereiche wie Datenkonvertierung und -archivierung, Training der Projektmitarbeiter, Planung und Performance-Tuning der nötigen IT-Infrastruktur sowie die Euro-spezifischen Aspekte im Projekt-Management von Bombardier Transportation. Denn im Vordergrund stand die sorgfältige Abwicklung bei genauer Einhaltung des Zeit- und Kostenplans.
"Wir wollten das betriebswirtschaftliche und technologische Know-how aus einer Hand, um den ohnehin schon sehr beträchtlichen Koordinationsaufwand des Projekts nicht noch weiter zu erhöhen. Der externe Beratungspartner sollte alle unsere Anforderungen erfüllen", beschreibt Hülßner das Entscheidungskriterium von Bombardier Transportation. Als Beratungspartner setzte sich die SRS AG mit Hauptsitz in Dresden durch, die unter anderem aufgrund ihrer Nähe zur SAP AG gewählt wurde.
Für die Phase der Projektvorbereitung, die von Oktober bis Mitte November 1999 währte, stellte das Umstellungsteam einen exakten Zeit-, Kosten- und Beratungsrahmen fest. Das Ziel lautete Produktivumstellung am Osterwochenende 2000, als Obergrenze des Beratungsumfangs wurden 50 Beratertage vereinbart. Ende November 1999 lag dann schon der Business Blueprint mit den Teilkonzepten zur Archivierung und Vorbereitung der Test- und Produktivumstellung vor.
Konvertierung auf einem separaten TestsystemIm Januar 2000 begann die praktische Arbeit mit der ersten kompletten Testumstellung, der zwei weitere im Februar und März folgten. Die dabei aufgetretenen Probleme und Fehler konnten wie vorgesehen behoben werden, sodass im April die vorproduktive Testumstellung für den letzten Laufzeitcheck erfolgte. Im Ergebnis wurde die Laufzeit für die Produktivumstellung auf etwa 120 Stunden geschätzt. Parallel zu den Tests wurde zu jedem von der Umstellung betroffenen Geschäftsprozess eine Kurzdokumentation erarbeitet, die alle Veränderungen enthielt und auf deren Grundlage in den einzelnen Fachbereichen an den verschiedenen Standorten entsprechende Mitarbeitereinweisungen durchgeführt wurden.
Für alle diese Tests stand ein separates Euro-System zur Verfügung, das aus einem Sun-Server E4500 mit viermal 400-MHz-CPUs, 3 Gigabyte Hauptspeicher und 450-Gigabyte-Festplatten (Sun A5200) bestand. Als Betriebssystem wurde Solaris 5.7 verwendet, die Datenbank stammte von Oracle in der Version 8.0. Mit dieser Architektur wurde ein Performance-Index von 40 Prozent im Vergleich zum Produktivsystem erreicht, das aus dem Datenbank-Server E5000 mit zehnmal 256-MHz-CPU, den vier ApplikationsServern E4000 mit bis zu achtmal 176 MHz CPU und 4 Gigabyte Hauptspeicher besteht. Genutzt wird das Produktivsystem von zirka 1400 Usern.
Am 19. April 2000 war es dann soweit: Ab 15 Uhr standen alle IT-Systeme der umzustellenden Standorte still - jedoch kürzer als erwartet. Denn anstatt 120 Stunden dauerte die Umstellung nur 87 Stunden, sodass am Ostersonntag, dem 23. April, um 6 Uhr morgens alle Arbeiten fertig waren. "Wir haben alle unsere Ziele erreicht", resümiert Hülßner.
*Marcus Ehrenwirth ist Journalist in München.
Bombardier TransportationBombardier Transportation ist einer der weltweit führenden Schienenfahrzeughersteller für den Personenverkehr und zeichnet für alle Aktivitäten des kanadischen Konzerns Bombardier Inc. im Bereich Schienenfahrzeuge verantwortlich. Weitere Konzernbereiche von Bombardier Inc. (56 000 Mitarbeiter) sind: Flugzeugbau, Freizeitfahrzeuge und finanzielle Dienstleistungen.
Bombardier Transportation offeriert eine vollständige Produktpalette für den Nah-, Stadt- und Fernverkehr sowie schlüsselfertige Schienenverkehrssysteme. Zum Leistungsangebot gehören außerdem Güterwagen sowie die Durchführung von Betrieb und Wartung. Weltweit ist Bombardier Transportation mit 15 000 Mitarbeitern in 23 Standorten und zwölf Ländern vertreten. Die Standorte in Deutschland, Österreich und Tschechien sind in der Organisationseinheit Continental Europe (rund 6000 Mitarbeiter) mit der Zentrale in Berlin zusammengefasst.
Produziert wird an den Standorten Aachen (Regionalverkehr), Halle-Ammendorf (Reisezugwagen, S-Bahnen), Bautzen (Straßenbahnen, Regionalfahrzeuge), Görlitz (ICE-Hochgeschwindigkeitszüge, Doppelstockzüge), Niesky (Güterwagen) und Wien (leichte Schienenfahrzeuge). An einem weiteren Standort in Berlin werden elektronische Komponenten für Schienenfahrzeuge gefertigt. Die Drehgestellproduktion ist in dem zu Görlitz gehörigen Betriebsteil Vetschau angesiedelt, während in Tschechien Baugruppen für Güter- und Reisezugwagen produziert werden. Der Gesamtumsatz von Bombardier Transportation betrug 1999 zirka 2,4 Milliarden Euro.
Abb: Sechs Monate dauerte das Euro-Projekt bei der deutschen Bombardier. Auch hier brauchten Tests und Nachbearbeitungen viel Zeit. Quelle: Bombardier