1. Zielsetzung von CIM.
Von CIM wird erwartet, daß möglichst alle Mängel und Probleme, die mit der heutigen Serienfertigung untrennbar zusammenhängen, eliminiert und gelöst werden; gelöst werden, ohne daß dabei die Wirtschaftlichkeit verlorengeht und die Konkurrenzfähigkeit gesteigert wird: CIM als Manager-Vision.
Folgende Merkmale soll eine Produktion mit CIM aufweisen: flexible Fertigung, kurze Durchlaufzeit, Lager Null, Seriengröße 1, Produktvarianten und kurze Lieferfristen.
Gleichzeitig soll die Bewältigung der steigenden Umfeld-Auflagen erleichtert werden: steigendes Dokumentationsvolumen, Notwendigkeit für schnellere Unterlagen-Erstellung, häufigere Änderungen der Spezifikationen und Konstruktionen, umfangreichere Vorschriften, höhere Qualitätsanforderungen.
2. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Investition.
Zur klassischen Investitionsbeurteilung werden in erster Linie die direkt quantifizierbaren Einsparungen durch neue Anlagen oder Verfahren herangezogen. Im folgenden eine Auswahl solch üblicher Potentiale:
- schneller;
- weniger personalintensiv;
- weniger materialintensiv;
- weniger energieintensiv;
- umweltfreundlicher;
- Reduktion WIA und Fertiglager.
In "schwierigen" Fällen (falls die direkt quantifizierbaren Einsparungen nicht ausreichen) wird mit entsprechendem Aufwand versucht, die indirekt quantifizierbaren Einsparungen zu definieren, wie beispielsweise Reduktion des Eingangsmaterial-Lagers oder Normierungs-/Standardisierungs-Effekte (CAD).
Aus unserer Erfahrung lautet das Resultat einer solchen klassischen Beurteilung meist wie folgt:
Die Produktionskosten eine flexiblen Fertigung liegen höher oder höchstens gleich wie die Produktionskosten der Serienfertigung.
Ein Beispiel aus der Haushaltsgeräte-Fertigung: Die übliche Seriengröße liegt bei 5000 bis 20 000 Stück. Bei 140 Stück pro Serie liegen die Kosten mit flexibler Fertigung gleich wie auf der Transferstraße. Ab 141 Stück pro Serie ist die Transferstraße trotz hoher Umrüstzeiten bereits billiger.
Zur Rechtfertigung von flexiblen Fertigungssystemen bis hin zu CIM müssen die vorhersehbaren Zusatznutzen mitberücksichtigt werden, auch wenn deren Quantifizierung großes Kopfweh bereitet.
In erster Linie gilt es, die marktseitigen Auswirkungen von CIM zu bewerten, eine Aufgabe, die bei den angesprochenen Marketing- und Vertriebsleuten kaum auf Gegenliebe stößt: Wie verbessert sich der Marktanteil, wenn die Lieferbereitschaft erhöht, die Qualität gesteigert wird? Was bringt das Eingehen auf Kundenwünsche wirklich an Mehrumsatz?
Die internen Auswirkungen von CIM sind nicht weniger schwierig in Zahlen auszudrücken. Einsparungen durch verringerte Garantiekosten sind noch relativ einfach zu ermitteln. Der geringere Serviceaufwand muß bereits mit dem rückläufigen Ersatzteilgeschäft gegengerechnet werden. Die Reaktion des Zwischenhandels - Ausfall von Reparaturarbeiten - kann durchaus negativ ausfallen.
Die kostenmäßigen Auswirkungen der Reduktion des Einsatzmateriallagers sind leicht zu rechnen, doch wie reagiert der Lieferant auf die Forderung nach Just-in-time-Belieferung? Und als schwierigsten Punkt: Wie wird die Reaktion der Mitarbeiter sein? Wie hoch sind die Schulungskosten einzusetzen?
Zusammenfassend wird klar, daß die Kosten/Nutzen-Rechnung von CIM weitgehend auf Schätzungen beruhen muß.
3. Auswirkungen
Nachdem klar geworden ist, daß CIM nicht unter Beibehaltung (oder mit kleinerer Anpassung) bestehender Organisationsstrukturen eingeführt werden kann, ist eine zusätzliche "menschliche" Hemmschwelle entstanden: Häufig unter dem Titel Risikobegrenzung wird in der Folge in kleinen Schritten vorgegangen, den berühmten Insellösungen. Ist zuvor aus Kostengründen auf das Erarbeiten eines ClM-Gesamtkonzeptes
verzichtet worden, ist der Mißerfolg vorprogrammiert. Es entsteht ein Meer mit vielen kleinen Inseln und entsprechend schwieriger Kommunikation.
4. Vorgehensweise
Wie schon bereits vorher erwähnt muß als erster Schritt zu CIM unbedingt ein Gesamtkonzept erarbeitet werden. Diese Investition in Zeit und Geld ist am ehesten mit einem Vergleich zu rechtfertigen: Vor dem Bau der ersten Fabrikhalle soll anerkannterweise ein Gesamtüberbauungskonzept für das Areal vorliegen. Die Realisierung kann anschließend in Teilschritten erfolgen.
*Dr. R.W. Sidler leitet die Division Industrial & Architectural Engineering des Beratungsunternehmens Knight Wendling AG, Zürich.