Grosse Konzerne wie BASF, Bertelsmann, Lufthansa und Siemens unterhalten bereits seit einiger Zeit Inhouse-Consulting-Einheiten, die strategische Management-, Personal- und IT-Beratungsaufgaben übernehmen. Der Entschluss, ein solches Team aufzubauen, ist dabei häufig aus der Erkenntnis gereift, dass Consulting-Services nicht mehr nur zu Spitzen- und Projektzeiten benötigt werden. "In Unternehmen mit mehr als 10000 Mitarbeitern wird eigentlich permanent umstrukturiert. Es ergeben sich immer wieder neue Anforderungen, oder es werden neue IT-Systeme angeschafft", erläutert Christian Stöwe, Managing Partner bei Fokus M, einem Beratungsunternehmen für Human Resources Management. "Irgendwann kommen die Verantwortlichen zu dem Punkt, an dem sie nicht mehr bereit sind, laufend Tagessätze zwischen 800 und 2000 Euro an Externe zu zahlen."
Konkurrenz zu den Externen
Dort, wo dauerhafte Consulting-Einheiten aufgebaut werden, rekrutieren die Unternehmen die internen Berater vornehmlich aus den eigenen Reihen. "Die wenigsten waren zuvor bei Consulting-Häusern angestellt", berichtet Stöwe von seinen Erfahrungen mit Seminarteilnehmern. Diejenigen, die tatsächlich als Berater aus der Dienstleistungsbranche zum Anwenderunternehmen wechseln, tun dies meistens aus persönlichen Gründen, etwa weil sie nicht länger aus dem Koffer leben wollen und ihre Familie regelmäßig sehen möchten.
Consulting-Leistungen werden aber nicht nur von eigens dafür geschaffenen Teams erbracht, auch die IT-Abteilungen sind zunehmend mit derartigen Services betraut. Insbesondere dort, wo sich die einstigen DV-Zentren zu Service- oder Profit-Centern wandeln, müssen die Mitarbeiter ähnlich einem externen Anbieter auftreten. Mit den Fachabteilungen sprechen sie den Bedarf ab, erörtern Probleme, überlegen Konzepte, schlagen Lösungen vor und gestalten Projekte.
Anforderungen an den Consultant
Vor allem in Zeiten sinkender IT-Budgets greifen die Unternehmen zunehmend auf interne Fachkräfte zurück. Manchmal stoßen sie dabei auf Vorbehalte. Bietet die Consulting-Einheit auch Management-Beratung, stehen die Experten nicht selten im Verdacht, als verlängerter Arm der Geschäftsführung zu agieren. Ihre Neutralität wird angezweifelt.
Nach dem Motto "Was nichts kostet, ist nichts wert" traut man den eigenen Leuten zudem nicht zu, so gute Arbeit wie die teuren Externen zu leisten. "Die fachliche Qualifikation ist unabdingbare Voraussetzung für die Arbeit eines internen Beraters", erläutert Stöwe. "Was einen guten Berater jedoch von einem guten Fachmann unterscheidet, sind die Softskills. Oftmals geht es zunächst nur darum, zuzuhören und den Bedarf des internen Kunden zu verstehen." Wer die Fähigkeit beherrscht, sich der Probleme der Fachabteilungen anzunehmen und dem Gegenüber das Gefühl zu vermitteln, gemeinsam eine gute Lösung erarbeiten zu wollen, dürfte kaum auf Akzeptanzprobleme stoßen. "Anfangs sind Kenntnisse über Gesprächsführung, Fragetechniken, Bedarfserhebung gefragt. Erst im weiteren Verlauf eines Vorhabens müssen die Berater mit dem Projekt-Management, der internen Kommunikation und dem Design von Prozessen überzeugen", weiß der Fokus-M-Experte.
Interne Berater haben gegenüber ihren Kollegen von den Beratungshäusern durchaus einige Vorteile: Die Einarbeitung in die Probleme der Fachabteilungen gelingt den eigenen Mitarbeitern schneller, weil sie den Markt und die Unternehmenskultur schon kennen. Sie wissen um die internen Informations- und Kommunikationsflüsse und können dadurch raschere Entscheidungen einfordern oder erzwingen. "Viele Führungskräfte haben in der Vergangenheit doch des Öfteren die Erfahrung machen müssen, dass Berater zu ihnen ins Haus kamen und mit dem Kerngeschäft des Unternehmens nicht vertraut waren", erläutert Stöwe das Manko der externen Konkurrenz.
Außerdem endet die Verantwortung eines internen Beraters für ein Projekt nicht mit dem Abschluss des Vorhabens. Da er im Hause bleibt, möchte er bei den Kollegen keinen schlechten Eindruck hinterlassen. Aus Unternehmenssicht ist der Einsatz von internen Fachkräften gegenüber externen Dienstleistern mit ihren hohen Tagessätzen nicht nur unter finanziellen Gesichtspunkten interessant. Mit jedem Projekt und Beratungsvorhaben wächst das Know-how des Hauses. Diese Erfahrungen und Erkenntnisse stehen allen Abteilungen zur Verfügung. Zudem lassen sich gute Mitarbeiter mit der Aussicht auf verantwortliche Positionen in Projektarbeiten an das eigene Haus binden.
Allerdings müssen sich die Unternehmen aber auch über die Grenzen der internen Beratung im Klaren sein. Die Nähe zum Unternehmen birgt nämlich nicht nur Vorteile. Wer eng in ein System eingebunden ist, kann anderseits Probleme und Prozesse kaum aus der Vogelperspektive betrachten. Häufig werden externe Berater auch ins Haus geholt, um Erfahrungen aus anderen Unternehmen und branchenübergreifende Erkenntnisse in Projekte und Lösungsvorschläge einzubringen. Hier haben interne Consultants naturgemäß Defizite. Da ihnen - nicht immer zu Unrecht - oft mangelnde Neutralität vorgeworfen wird, haben sie es schwerer, so überzeugend als Vermittler zu fungieren wie ein externer Dienstleister. Experten von außen müssen hingegen keine Rücksicht auf die interne Politik eines Unternehmen nehmen. Sie werden an den Zeit- und Budgetvorgaben gemessen, die sie mit den Kunden vereinbart haben.
Wenig Erfolg jenseits des Mutterkonzerns
Selten von Erfolg gekrönt ist es, die internen Beratungsleistungen auch auf dem externen Markt anzubieten. Mit Lufthansa Consulting gibt es zwar eine Beratungstochter, die auch jenseits des eigenen Mutterkonzerns reüssieren konnte, doch das ist nicht selbstverständlich. Die Deutsche Bank etwa versuchte erfolglos, die Beratungstochter Econos am Markt zu platzieren. Nach nur einem Jahr operativer Tätigkeit musste das Consulting-Haus seine Tore wieder schließen. "Aus welchem Grund sollten man sich die internen Berater anderer Unternehmen ins Haus holen?" fragt Stöwe, "Günstiger als die Consultants der Dienstleister mit langer Beratungstradition sind sie in der Regel nicht. Außerdem hängt vor allem den Beratern aus den Großkonzernen der Ruch an, etwas eingestaubt zu sein, es sei denn, sie verfügen über besondere Erfahrungen und Kompetenzen."
Die Entwicklung
Die internen Consulting-Einheiten haben sich in der Vergangenheit oftmals aus den früheren Stabsstellen entwickelt. Dort wurden zunehmend Beratungsleistungen nachgefragt, so dass vor allem große Unternehmen dazu übergegangen sind, hauseigene Teams für die Management- und Personalberatung zu installieren. In den letzten Jahren wurde das Leistungsspektrum nach und nach um das IT-Consulting erweitert. Teilweise versuchen die Unternehmen, ihre internen Beratungsservices auch auf dem externen Markt zu verkaufen. Das war nicht immer erfolgreich und ist in einer Zeit, in der selbst die Dienstleister mit langer Beratungstradition unter mangelnder Auslastung leiden, kaum empfehlenswert.