Berater brauchen Führung

Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei Pierre Audin Consulting (PAC) in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Wer sich von der Hilfe externen Beratern Erfolg verspricht, sollte die Kontrolle der Consultants ernst nehmen.

Die Beratungsbranche boomt: Die gute Verfassung der deutschen Wirtschaft veranlasst die Unternehmen, wieder vermehrt auf die Dienste der externen Helfer zu vertrauen. Über besonders regen Zuspruch dürfen sich Strategie- und IT-Berater freuen. Gefragt sind einer Erhebung des Bundesverbands deutscher Unternehmensberater (BDU) zufolge vor allem Kunden-Management- und Innovationsprojekte.

Das heißt, dass die Unternehmen die IT-Dienstleister nicht allein nutzen, um fehlende Ressourcen für anstehende Projekte zu ersetzen, sondern vor allem auch zur Neuausrichtung der Unternehmens- und IT-Strategie sowie um interne Prozesse zu überarbeiten und neu zu gestalten. Weil in Boomzeiten aber zumeist viel Geld und wenig Zeit da ist, besteht die Gefahr, dass die externen Consultants unkontrolliert frei schalten und walten dürfen.

Eva-Maria Wiemann, Cardea: "Nicht immer sind die Berater schuld, wenn Vorhaben aus dem Ruder laufen."
Eva-Maria Wiemann, Cardea: "Nicht immer sind die Berater schuld, wenn Vorhaben aus dem Ruder laufen."
Foto: Eva-Maria Wiemann

Damit wäre der Boden bereitet, auf dem Projekte scheitern. "Nicht immer sind die Berater schuld, wenn Vorhaben aus dem Ruder laufen", schildert Eva-Maria Wiemann, Managing Partnerin bei der Cardea AG in Zürich, ein auf die Auswahl und das Management von Consultants spezialisiertes Unternehmen. "Oft liegt es an der Zeit, die die Kunden nicht haben."

Cardea hilft bei der Steuerung der Berater. Dazu greift das Unternehmen auf das Einmaleins des Projekt-Managements zurück und achtet beispielsweise darauf, dass Meilensteine verbindlich sind und Probleme im Steuerungsausschuss zur Sprache kommen. Dem Unternehmen obliegt es aber auch, dafür zu sorgen, dass Berater bei Bedarf ausgetauscht werden, wenn das Projekt am Zwischenmenschlichen zu scheitern droht. Das alles sind Aufgaben, die eigentlich auch interne Projektleiter erfüllen könnten – tun sie aber nicht, weil sie oft überlastet sind. "Wir disziplinieren das Projekt-Management und erweitern es um die externen Ressourcen", erläutert Wiemann.

Die enge Führung der Consultants ist umso wichtiger, je weniger sich Ergebnisse beziehungsweise der Wertbeitrag des Vorhabens messen und nachweisen lassen. Wenn Unternehmen - wie so oft in den vergangenen Jahren - etwa Kostensenkungsprogramme gestartet haben, ließen sich Erfolg und Misserfolg an den erzielten und verfehlten Sparzielen bewerten. Vergleichbar gut lassen sich Ziele, etwa in Form von Key Performance Indicators (KPI), in Einführungsprojekten von technischen Systemen und Applikationen vereinbaren. Wer Planung und Implementierung eines Call-Centers einem Beratungshauses überlässt, kann später Betriebskosten und Servicequalität erheben und die externen Berater entsprechend der erzielten Werte bezahlen. Selbst in Projekten zur Prozessoptimierung sind Zielgrößen – etwa effizientere und verkürzte Abläufe – messbar.

"Je strategischer ein Projekt ist, desto schwerer ist es zu kontrollieren und der Erfolg zu messen", warnte Dietmar Fink, von der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung (DGMF). Dort, wo Consultants mitwirken, die IT- und Unternehmensstrategie neu auszurichten, sind negative und positive Auswirkungen dieser Arbeiten wenn überhaupt erst dann nachweisbar, wenn die externen Helfer schon lange das Haus verlassen und ihre Beratungsgebühr eingestrichen haben. Das lässt sich kaum ändern, dennoch ärgern sich die Unternehmen, wenn Erfolg beziehungsweise Misserfolg lange nach Projektschluss beurteilen können. Aus dieser Motivation experimentieren erste Konzerne damit, Beratungsleistungen systematisch zu überprüfen. Siemens hat etwa eine Erhebung gestartet, in der das Unternehmen ungefähr drei bis fünf Jahre nach Abschluss großer Beratungsvorhaben die damaligen Projektmitarbeiter um eine Einschätzung der Wirksamkeit der vereinbarten Maßnahmen bitte. Ergebnisse gibt es noch nicht.

Die Aussagekraft derartiger Befragungen ist zweifelhaft, weil im Lauf der Jahre jedes Projektergebnis durch externe Einflüsse verfälscht wird. Dennoch dokumentiert das Vorgehen exemplarisch das Dilemma, wenn es um das Controlling von Consultants geht: Die Arbeit von Beratern ist oft nur mit subjektiven Messkriterien zu bewerten. Eingedenk dieser Erkenntnis betreibt das Beratungshaus Bain & Company Kundenerhebungen, in denen die internen Projektmitarbeiter und involvierten Führungskräfte zur ihrer Zufriedenheit mit dem Beratungshaus befragt werden. "Wir sind bereit, unsere erfolgsabhängige Vergütung an subjektive Messkriterien zu knüpfen", wirbt Jörg Gnamm, Partner bei Bain & Company. Dazu vereinbart das Beratungshaus zusammen mit dem Management, das das Projekt angestoßen und die Berater verpflichtet hat, Eckdaten der Erhebung. Das können etwas Fragen sein wie: Ist es dem Beratungshaus gelungen, alle Mitarbeiter vom neuen Konzept zu überzeugen? War die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes konstruktiv? Wurde eine mit den Mitarbeitern abgestimmte Unternehmensstrategie entwickelt? "Mit der Beantwortung solcher Fragen ist auch eine Abschätzung des Erfolgs möglich", schildert Gnamm seine Erfahrung mit der Kundenbefragung. "Das lässt sich zwar nicht quantifizieren, aber bei breiter Zustimmung hat man zumindest die Gewissheit, den Boden bestmöglich bereitet zu haben."

Die Erhebung kommt bei den Kunden an, wenngleich sich die Anwender nicht immer dazu durchringen, die Beraterhonorare abhängig von den Ergebnissen zu machen. Doch allein die Aufgabe, sich im Vorfeld des Projekts Gedanken über die Ziele zu machen und sie zu formulieren, ist sehr hilfreich, allerdings keineswegs üblich. Zwar seien die Unternehmen in den vergangenen Jahren, was Auswahl und Kontrollen von Beratern betrifft, professioneller geworden, lobt Cardea-Managerin Wiemann, aber: "Häufig wird nicht gemessen, weil nichts Messbares vereinbart wurde." Selbst in strategischen Projekten seien Erfolgskontrollen möglich, indem man zum Beispiel prüfe, ob und wie vereinbarte Meilensteine eingehalten werden. Auch die Qualität von Analysen etwa zur Vorbereitung von strategischen Entscheidungen könne als Arbeitsgüte definiert werden.

Walter Straub, Comteam: "Führungskräfte haben oft das Gefühl, sie tun sich etwas Gutes, wenn sie den Berater viel Macht überlassen."
Walter Straub, Comteam: "Führungskräfte haben oft das Gefühl, sie tun sich etwas Gutes, wenn sie den Berater viel Macht überlassen."
Foto: Walter Straub

Nicht in allen Unternehmen ist diese Erkenntnis angekommen. "Führungskräfte haben oft das Gefühl, sie tun sich etwas Gutes, wenn sie den Berater viel Macht überlassen", berichtet Walter Straub, Gründer und Aufsichtsratsvorsitzender der Comteam AG. "Sie verstecken sich hinter imageträchtigen Beratern und stehlen sich damit aus der Verantwortung in der Entscheidungsfindung." Gerade mit einer solchen laxen Haltung drohen Vorhagen aus dem Ruder zu laufen, denn demonstrieren bereits die Führungskräfte Desinteresse an den Arbeiten, nehmen die Mitarbeiter die Arbeiten auch nicht sonderlich ernst.

Dabei sind die internen Arbeitskräfte besonders wichtig für den Projekterfolg, denn sie müssen die Neuerungen nicht nur herbeiführen, sondern sie im Betrieb auch mit Leben füllen. Straub hält es daher für ein besonderes Qualitätsmerkmal von Beratern, die internen Mitarbeiter in die Projektarbeiten integrieren zu können. "Wichtig ist vor allem, die schwierigen Typen ins Boot zu holen. Das hat eine starke Signalwirkung für alle Mitarbeiter." Den externen Consultants selbst müsse klar sein, dass sie gerufen wurden, um die Kundenorganisation voranzubringen. Hervorragende Beratungsberichte und –analysen zeichnen die Consultants aus, bringen aber nichts, wenn sie niemand umsetzen kann.

Der Weg zum Projekterfolg

  • Projektdefinition: Vor dem Start des Vorhabens sollten die Projektziele formuliert werden.

  • Anforderungsdefinition: Die Rolle der externen Berater muss geklärt werden: Sollen sie operative Aufgaben übernehmen oder als Sparrings-Partner neue Konzepte entwickeln?

  • Beraterauswahl: Wichtig ist, Kompetenzen und Preise vergleichen zu können. Die Know-how-Auswahl betrifft nicht nur Consulting-Häuser, sondern auch die einzelnen Berater.

  • Zieldefinition: Das Projekt verfolgt einen bestimmten Zweck. Das muss den externen Consultants zur Orientierung erläutert werden. Daran lassen sich Kontrollkriterien ausrichten.

  • Aufgabendefinition: Die Rollen und Aufgaben der einzelnen Berater sollte rechtzeitig geklärt sein.

  • Berater-Management: Die externen Consultants müssen geführt werden, um die Aufgaben immer wieder auf das Projektziel auszurichten.

  • Status-quo-Berichte: Regelmäßige Kontrolle verschafft Überblick, so lassen sich frühzeitig Richtungsentscheidungen fällen und Korrekturen betreiben.

  • Know-how-Transfer: Eine wichtige Aufgabe der externen und internen Projektmitarbeiter ist der stetige Know-how-Transfer. Nicht jeder muss beteiligt sein, es sollte aber dafür Verantwortliche geben.