Daß bei Deloitte manches außergewöhnlich ist, dafür spricht schon der deutsche Firmensitz in Düsseldorf. Die Niederlassung residiert in einem Gebäude, das zu den ehrgeizigsten Architekturprojekten der nordrhein-westfälischen Hauptstadt zählt. Der amerikanische Stararchitekt Frank Gehry hat mit seinen am Hafen gebauten Häusern diese Gegend zu neuem Leben erweckt. Ein Umzug, der nötig wurde, weil das Unternehmen im vergangenen halben Jahr stark expandiert hat. "Wir haben rund 70 Berater eingestellt", erklärt Klaus Fröhls, Director Human Resources.
Das wurde deshalb nötig, weil Deloitte neben internationalen Unternehmen der verarbeitenden Industrie, des Finanzdienstleistungssektors, der Energiewirtschaft und der Telekommunikation zunehmend IT-Unternehmen und Firmen berät, die neue IT-Strategien umsetzen wollen.
Fröhls erläutert: "Wir betrachten den Menschen als entscheidenden Faktor für die Bewältigung von echtem, anhaltendem Wandel." Nach dieser Devise verfahre das Unternehmen in seiner Beratungstätigkeit beim Kunden, aber auch im Umgang mit den Mitarbeitern. Dazu investiert das Unternehmen in die interne Qualifizierung und Ausbildung seiner Berater. Pro Jahr bilden sich die Beschäftigten im Durchschnitt sieben bis zehn Tage weiter.
"Die Hochschulabgänger, die sich bei uns bewerben, kommen zumeist aus wirtschafts- aber auch aus naturwissenschaftlichen Studiengängen", gibt Fröhls einen Überblick. "Dank ihrer meist guten theoretischen Qualifikation, zu der oft auch noch Praxiserfahrung kommt, haben sie gute Chancen, bei uns einzusteigen." Trotz hoher Ansprüche, die Deloitte an die Absolventen stellt, liege die Bezahlung nicht über dem Marktdurchschnitt.
Worauf in Düsseldorf großer Wert gelegt wird, ist die persönliche Präsentation der Bewerber. An der Tagesordnung sind deshalb Interviews mit mehreren Verantwortlichen, die den potentiellen Kandidaten unter die Lupe nehmen. "Was beim Kunden nicht gut ankommt, etwa Arroganz, Überheblichkeit und Besserwisserei, ist auch bei uns nicht erwünscht", lautet die Devise. Geschätzt werden dafür soziale Kompetenz und Beraterqualität.
"Das sind neben dem fachlichen Wissen die wesentlichen Voraussetzungen für Akzeptanz und damit eine gute Zusammenarbeit mit unseren Geschäftspartnern", weiß Fröhls. Dafür bietet Deloitte, selbst ein internationales Unternehmen mit rund 20000 Beratern in 75 Ländern der Erde und einem Umsatz von 3,24 Milliarden Dollar im vergangenen Jahr, den Newcomern die Chance, internationales Business kennenzulernen.
Vor allem bei Großkunden mit multinationaler Struktur werden von Deloitte Projektteams aus Mitarbeitern verschiedener Länder gebildet, die jeweils für eine bestimmte Dauer ihr Know-how zur Verfügung stellen. Ein Austausch von Mitarbeitern zwischen den einzelnen Niederlassungen des Beratungsriesen ist die Regel.
Beratung ist nicht nur Karrieresprungbrett
"Gerade hat bei uns eine junge Kollegin aus den USA begonnen, die sich gezielt hier in Düsseldorf beworben hatte", erzählt Fröhls, der vor seiner Tätigkeit bei Deloitte unter anderem Personalchef Zentraleuropa bei Novell war. "Ein anderer junger Kollege war genau einen halben Tag lang hier in Düsseldorf, bevor er nach Frankreich ging, um dort eine Aufgabe zu übernehmen."
Hinter diesem Konzept steckt Methode - nicht nur, um weltweit Know-how zusammen zu bringen, sondern auch um qualifizierte Mitarbeiter an die Firma zu binden. "Wir wollen weg vom Beraterjob, hin zum Beraterberuf", so der Düsseldorfer Personaler. Das bedeute, die Kollegen fachlich und menschlich so zu entwickeln und zu fördern, daß sie ihre Tätigkeit nicht nur als reines Sprungbrett zu einer Karriere ansehen, sondern den Beruf auch als Aufgabe und Verantwortung verstünden. Unternehmensinterne Förder-, Austausch- oder Trainingsprogramme dienten dazu als Werkzeuge. Unter dem Motto C3 - Carrier, Consulting, Continuum läuft ein Programm, bei dem die jungen Mitarbeiter ermutigt werden, eigene Karrierepläne aufzustellen und zu sagen, welche Ziele sie erreichen wollen.
Zu diesen Programmen zählt auch die von der Mutterfirma Deloitte & Touche 1993 gegründete "Fraueninitiative". Nachdem die Konzernleitung festgestellt hatte, daß Frauen im Durchschnitt öfter das Unternehmen verließen als Männer, wurde ein Netzwerk initiiert und die Frauenförderung intensiviert. Eine Umfrage hatte nämlich ergeben, daß die Unternehmenskultur zu sehr männlich geprägt sei und daß es an flexiblen Arbeitszeiten und Karrierechancen für weibliche Beschäftigte mangle. Das Frauenförderprogramm sah und sieht unter anderem die Unterstützung in Alltagsfragen wie Umzug, Kinderbetreuung und Schulproblemen vor. Erziehungsurlaub und flexible Arbeitszeiten wurden eingeführt und bei der Besetzung von Management-Positionen muß immer auch eine Frau unter den Kandidaten sein. Dadurch habe sich die Zahl der Topmanagerinnen seit 1993 von zwölf auf 60 erhöht.
"Der Beruf fordert eine hohe Mobilität und viel persönliches Engagement, das sich phasenweise auch in einer extremen Arbeitsbelastung niederschlägt. Da ist es wichtig, daß es so etwas gibt wie einen Rückhalt im Unternehmen", ist der Direktor Human Resources überzeugt
Wie wichtig Deloitte den Punkt Arbeitszufriedenheit nimmt, lasse sich daran erkennen, daß sich das Unternehmen, anders als viele Beratungsfirmen vergleichbarer Größe, eine eigenständige Personalabteilung leiste. Also Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter zum Selbstzweck? "Nein, nicht nur", widerspricht Fröhls. "Wir sind davon überzeugt, daß der Berater der Zukunft nur dann Kunden gewinnen, beraten und langfristig an uns binden kann, wenn er sich mit seiner Aufgabe und seinem Unternehmen identifiziert. Das heißt für uns, intern die Kultur zu schaffen, die auch den externen Auftritt prägt."
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Eine der zentralen Herausforderungen der Personal-Manager bei Beratungshäusern ist die Frage, wie sie ihre Mitarbeiter halten können. Deloitte hat mit einem speziell für Frauen entwickelten Programm eine Menge Pluspunkte in der Belegschaft sammeln können.
*Gabriele Müller ist freie Journalistin in Wuppertal.