Projektmanagement

5 Erfolgsfaktoren für ein Project Management Office

Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
Fehlende strategische Einbindung und zu wenig Erfolgsmessungen – das sind die Achillesfersen von Project Management Offices, wie eine Studie von GPM zeigt.
Die Grafik zeigt den Stellenwert von fünf Kennzahlen für die PMO-Erfolgsmessung.
Die Grafik zeigt den Stellenwert von fünf Kennzahlen für die PMO-Erfolgsmessung.
Foto: GPM

Inwieweit ein Project Management Office (PMO) zum Erfolg wird, hängt von seiner zum individuellen Unternehmen passenden Ausgestaltung ab. Branchenspezifische Dinge oder andere Orientierungsgrößen spielen demgegenüber eine untergeordnete Rolle, wie aus einer Studie von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hervorgeht.

Operative Interpretation herrscht vor

Weithin versäumen es die Firmen mit PMO indes, die Performance ihres PMO durch quantitative Messungen zu kontrollieren - in den Augen der Studienautoren ein korrekturbedürftiger Fehler: "Aufgrund der hohen Bedeutung einer konkreten Messung des Mehrwerts der PMOs legt diese Studie die Empfehlung nahe, dass PMOs trotz der Schwierigkeit ein großes Augenmerk auf die quantitative Messung ihres Erfolgs legen sollten."

Nicht ausgeschöpft sind laut Studie auch die Potenziale durch eine strategische Einbindung. Das Instrument werde bislang vor allem operativ interpretiert. "Im Hinblick auf die Unterstützung der strategischen Weiterentwicklung von Organisationen scheint somit noch großes Potenzial von PMOs vorhanden zu sein", heißt es in der Studie, für die 257 PMO-Praktiker in Zusammenarbeit mit dem Institut für moderne Managemententwicklung (ifmme) an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen befragt wurden.

5 Erfolgsfaktoren für ein PMO

Kurz zusammengefasst nennt die Studie fünf Erfolgsfaktoren:

  • Erfolgsmessung

  • organisatorische Einbindung

  • Akzeptanz

  • Beitrag zur Organisation

  • Übernahme operativer und strategischer Aufgaben

Aus der Studie geht ferner hervor, dass PMOs in der Tat vornehmlich in der IT eine besondere Rolle spielen. Im Durchschnitt entfallen demnach 35 Prozent der PMO-bezogenen Projektbudgets auf IT-Projekte. Dahinter folgen mit 26 Prozent Projekte aus Forschung und Entwicklung, mit 20 Prozent Investitionsprojekte und mit 16 Prozent Organisationsprojekte.

PMOs sind Einrichtungen, die dem Management eines ganzen Portfolios von Projekten dienen sollen. Ein PMO bilde die dauerhafte Verankerung des Projektgeschäfts in der Organisation oder in einem Teil der Organisation, so die Autoren. "Damit ist es als Process Owner für die Gesamtheit der hier abgebildeten Prozesse zuständig", lautet die weitere Definition in der Studie. "Darüber hinaus bildet es ein Center of Competence, welches das Projektmanagement in der Organisation insgesamt weiterentwickelt."

Die GPM-Untersuchung ist zu einem guten Teil eine Bestandsaufnahme zum Thema, weshalb die Autoren auch darauf verweisen, dass weitere Detailstudien folgen sollen. Das Querschnittsthema Projektmanagement habe bereits seit zweieinhalb Jahrzehnten zur Einrichtung von PMOs geführt. Der Bedarf sei ungebrochen oder sogar gestiegen.

PMO auch im Mittelstand verbreitet

Entgegen der landläufigen Annahme seien die spezialisierten Offices in Unternehmen jeglicher Größe verbreitet - explizit also auch im Mittelstand. Allerdings steige die Anzahl an PMOs je Unternehmen mit der Zahl der Beschäftigten statistisch signifikant an. So gebe es in Firmen mit mindestens 10.000 Mitarbeitern durchschnittlich 7,3 PMOs.

Insbesondere die Branche der Fahrzeughersteller treibt diesen Wert übrigens nach oben. In der Gruppe der besonders großen Unternehmen betreut ein PMO im Mittel 106 Projekte, in Firmen mit weniger als 250 Mitarbeitern sind es immerhin auch 35.

Umstrittene Akzeptanz von PMOs

"Bei Praktikern ist die Meinung weit verbreitet, dass PMOs an einer geringen Akzeptanz innerhalb der Organisation kranken und deutliche Unterschiede in der Akzeptanz zwischen den verschiedenen am PMO beteiligten Stakeholdergruppen bestehen", merken die Autoren an. Ihre Studie kommt zu dem diesen Bedenken widersprechenden Ergebnis, dass 80 Prozent der Befragten die Akzeptanz in ihrem Hause als zufriedenstellend bis sehr gut bewerten. Allerdings mag das auch an der Zusammenstellung der Befragten liegen, wie von GPM eingeräumt wird.

94 Prozent schätzen den Betrag von PMOs für die Unternehmen als groß oder sehr groß ein, darunter wählten 35 Prozent die Antwortoption "sehr groß". 55 Prozent sehen einen Wertbeitrag in der Vermeidung von Doppelarbeit, jeweils mehr als zwei Fünftel in der höheren Zuverlässigkeit beim Erreichen der strategischen Ziele und in der nachhaltigen Organisationsentwicklung. Etwa ein Drittel führt die gesteigerte Effektivität strategischer Entscheidungen und die Fehlervermeidung dabei an.

Kaum eingebunden in Entscheidungen und Steuerung

Klar aufgedeckt werden in der Studie aber auch die bereits angerissenen Defizite. 62 Prozent der PMOs sind aktuell wenig oder überhaupt nicht in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse eingebunden. In 70 Prozent der Firmen finden weder quantitative noch qualitative Erfolgsmessungen statt. Quantitative Messung gibt es lediglich in 14 Prozent der Unternehmen. Dieser Befund sei unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten und vom Alter der PMOs, ergänzen die Studienautoren.

Wenn gemessen wird, sind zu über 70 Prozent die Einhaltung des Projektmanagementprozesses und die Zielerreichung der betreuten Projekte unter den ausgewählten Kennzahlen. Häufig gemessen werden überdies die Steuerbarkeit sowie Machbarkeit und Umsetzungsgrad des geplanten Projektportfolios.

Vorreiter Automobilindustrie

"Bedenkt man, wie wichtig der Nachweis des Erfolgs eines PMO für die Akzeptanz und die Finanzierung von PMOs ist, besteht insbesondere mit Blick auf die quantitative Erfolgsmessung noch ein erheblicher Nachholbedarf in der Praxis", urteilen die Studienautoren.

Allerdings gibt es auffällige Branchenunterschiede in dieser Frage. Wiederum die Fahrzeughersteller und die Unternehmensberatungen etwa messen im Unterschied zum Rest mehrheitlich, wenngleich nicht immer quantitativ.

Insbesondere im Dienstleistungssektor sind im Übrigen die IT-Projekte besonders dominant im Vergleich zu anderen Projektarten. Mit lediglich 12,5 Prozent ist aber nur ein kleiner Teil der PMOs nahezu ausschließlich auf IT-Projekte spezialisiert. Insgesamt nämlich ist der Spezialisierungsgrad vergleichsweise gering. Zwei Drittel der PMOs kümmern sich um mehrere Projektarten gleichzeitig.

Aufgabentechnisch sind in den PMO die Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates vorherrschend. "Auf Grund der häufigeren Linienansiedlung ist zu vermuten, dass PMOs in größeren Organisationen tendenziell höhere Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse zukommen, oder, wie bereits beschrieben, stärker als Teil der wertschöpfenden (Linien-)Organisation gesehen werden", lautet ein weiteres Ergebnis der Studie. Die strategische Einbindung sei umso intensiver, je höher das PMO in der Führungsebene angesiedelt sei.

Die Studie "Das PMO in der Praxis" steht bei der GPM kostenlos zum Download bereit.

 

Clemens Riendler

Wir hatten in unserem Unternehmen auch viele Projekt Management Tools getestet, bis wir schlussendlich bei Stackfield gelandet sind. Im Grunde bieten die meisten Tools ähnliche Funktionen, aber es sind immer Kleinigkeiten, die den Unterschied ausmachen. Da Stackfield darüber hinaus auch End-to-End verschlüsselt ist, führte eigentlich kein Weg daran vorbei.

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