Für alle CIOs stellen ERP-Systeme (ERP = Enterprise Resource Planning) den Kern ihrer IT-Umgebung dar. Viele Manager sind dabei, softwaregestützte Prozesse in die verschiedenen Landesgesellschaften ihres Unternehmens auszurollen, und wollen dabei möglichst standardisiert vorgehen, was neben Technikkompetenz auch Überzeugungstalent erfordert. Zwar benötigen Firmen eine hohe Systemflexibilität und agile Business-Applikationen, doch anders als die Softwarehersteller es gern darstellen, sind die Anwender noch nicht bei Service-orientierten Architekturen angelangt.
ERP-Systeme können viel, doch eines nicht: sich rasch einstellen lassen. Das haben so ziemlich alle CIOs feststellen müssen. Dieser Umstand wird ihnen einmal mehr vor Augen geführt, da sie nun verstärkt Geschäftsprozesse auf ausländische Niederlassungen ausdehnen müssen. Hier kann sich eine ERP-Lösung sogar als Hemmschuh erweisen. Bei übergreifenden Prozessen wie etwa dem flexiblen Disponieren von Aufträgen über Landesgesellschaften hinweg müssen wir Kompromisse eingehen", meint zum Beispiel Jan Falck-Ytter, CIO beim Automobillederhersteller Bader aus Göppingen. Um dennoch die Ziele zu erreichen, ist vor allem eigene Kompetenz gefragt: Wer weltweite Produktionsprozesse in Business-Applikationen aufsetzen will, benötigt unbedingt eigenes ERP-Know-how." Bader hat offenbar reichlich davon, denn mittlerweile steuert die SAP-Software auch die Produktionsstätten in Polen, Mexiko, Südafrika und Uruguay. Bei der Einführung geholfen haben Prozessschablonen. "Da wir überall nahezu das Gleiche produzieren, konnten wir im Bereich der Logistik (MM, SD, PP) weitgehend klassische Rollouts vornehmen", erläutert der CIO.
Doch Falck-Ytter kann wie viele andere CIOs ein Lied davon singen, wie sehr sich Widerstand in Landesgesellschaften regt, wenn es gilt, ERP-Standardprozesse einzuführen. Hier zahlt sich Fingerspitzengefühl aus. "Mit dem ERP-Rollout darf man Niederlassungen nicht überrollen", gibt Dieter Geile zu bedenken. Der CIO des Mechatronik- und Biotechnikherstellers Sartorius AG aus Göttingen hat gerade am Standort in Indien die Business-Software eingeführt, nachdem zuvor Werke in China, den USA und Puerto Rico damit ausgestattet wurden. "Fast ausschließlich eigene Teams setzen die Systeme auf", so Geiles Erfolgskonzept. Für das indische Projekt benötigte man jedoch externe Spezialisten, die sich mit den dortigen Steuergesetzen auskennen offenbar sind die fiskalischen Spielregeln nicht nur in Deutschland kompliziert. "Die eigenen Leute kennen sowohl unsere internen Prozesse als auch die ERP-Software genau." Zuvor wurden die wichtigsten Fachanwender des neuen Standorts für einen Erfahrungsaustausch mit ihren deutschen Kollegen nach Göttingen eingeladen. "Die dabei geknüpften Verbindungen helfen uns dann ungemein beim späteren ERP-Projekt." Ganz ohne Ärger laufen solche Vorhaben zwar nie ab, aber "Schwierigkeiten resultieren nicht aus der Technik, sondern aus einem Mangel an Kommunikation und Verständnis". Es gelte auch, die Balance zwischen Standard-ERP und individuellen Prozesseinstellungen auf Landesebene zu finden.
Individualität trotz Standard lebt man auch bei den Fischerwerken Artur Fischer in Waldachtal. Das Unternehmen produziert die gleichnamigen Dübel, Konsolenelemente für Autos und das Konstruktionsspielzeug "Fischertechnik". Die dem CIO Egmont Foth unterstellten IT-Fachleute sind in der Lage, Geschäftsprozesse mit dem Werkzeug "Aris" des Herstellers IDS Scheer zu gestalten, zu simulieren und den Fachbereichen vorzustellen. Aus diesem Standard-Prozessmodell leiten die Softwarespezialisten dann eigene Prototypen für die jeweilige Landesgesellschaft ab. "Auf diese Weise bekommen die Anwender ein Gespür dafür, was sie später erwartet", so Foth. Grundsätzlich nutzen die Niederlassungen die Standards, individuelle Einstellungen sind im Finanzwesen und in den Vertriebsprozessen erlaubt.
Von einer zentralen Standardlösung auf SAP-Basis mussten auch die ausländischen Vertriebsgesellschaften des Näh- und Stickgarnherstellers Amann & Söhne aus Bönnigheim erst einmal überzeugt werden. "Am Anfang bangten die Führungskräfte noch um ihre Fürstentümer", erinnert sich Peter Horn, CIO des mittelständischen Unternehmens. Vor allem die Italiener hätten das Projekt kritisch beäugt, sich jedoch nicht grundsätzlich verweigert. Die Schnelligkeit und die geringen Kosten bei der ERP-Einführung konnten Skeptiker schließlich überzeugen. Wo früher Excel mehr schlecht als recht als Werkzeug für ein firmenweites Reporting diente, sorgt nun ein ERP-gestützter Datenaustausch zwischen den Gesellschaften für aktuelle Controlling-Daten. Doch auch hier gab es Stolpersteine. Beispielsweise in Nordafrika: Den Anwendern in Marokko wurde genau erklärt, wie sie das Rechnungswesen zu bedienen hatten, bei den ersten Rechnungen fehlten aber einige Details. Manch andere Vertriebsgesellschaft hatte kein Mahnwesen und rechnete mit falschen Preisen, zudem waren Rabatte und Boni nicht immer transparent.
Schlecht bestellt war es auch um die Warendisposition. Man orderte munter und lagerte ein, was natürlich die Kosten in die Höhe trieb. Mittlerweile sorgt ein SAP-Zusatzprodukt ("APO") für niedrige Bestände und ein straffes Rechnungswesen für einheitliche Zahlungsläufe. Horn muss Prozesse steuern wie in einem Großunternehmen, verfügt aber über weniger personelle Ressourcen als seine CIO-Kollegen aus den Konzernen. "Es ist nicht einfach, mit den externen Beratern auf Augenhöhe zu bleiben, da sich unsere Key User nicht einfach aus dem Tagesgeschäft verabschieden können."
Dass selbst große ERP-Systeme an ihre Grenzen stoßen, belegen Unternehmen wie DKV Euro Services aus Düsseldorf. "Sie machen ja nur Abrechnungen", meinten die Mitarbeiter von SAP lapidar, als CIO Alexander Trautmann mit dem Softwarehaus das Vorhaben besprach, die heterogene Applikationslandschaft durch ein zentrales ERP-Produkt abzulösen. SAP sollte eines Besseren belehrt werden. DKV bietet Transport- und Omnibusunternehmen verschiedene Dienste, darunter Maut-Services und Tankkarten ("DKV Card"). Doch um jährlich 40 Millionen Transaktionen unter Berücksichtigung von 100 000 Kunden- und Lieferantenkonditionen für etwa 90 000 Kunden abzuwickeln, braucht man mehr als nur eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware von der Stange. "Was wir in die R/3-Lösung eingebaut haben, will SAP in den nächsten Releases als Standardfunktionen ausliefern", so Trautmann. Dennoch ist der IT-Manager ein Freund von standardisierter Business-Software. Von den Branchenpaketen der Softwarehäuser hält er wenig. "Es ist nicht so wichtig, die IT branchenindividuell aufzustellen, vielmehr gilt es herauszufinden, was ein Unternehmen einzigartig macht", lautet seine Devise. Und das seien dann allenfalls fünf bis zehn Prozent der Prozesse.
Werner Scherer
Manfred Klunk
Goy-Hinrich Korn