Svenja schließt den Deckel der letzten Umzugskiste. Sie hat sich etwas Zeit genommen, den Inhalt nochmals etwas genauer Revue passieren zu lassen. Es sind hauptsächlich Fotos, die in dieser letzten Kiste ihren Platz finden. Fotos vom ersten Pitch für ihr Geschäftsmodell bis hin zu zahllose Fotos von den Kollegen aus dem Coworking Office, das in den letzten drei Jahren ihr Zuhause war. Dabei wurde sie stets getragen vom Umfeld des Startup-Inkubators. Alle hatten ähnliche Probleme, haben sich offen über ihre Sorgen ausgetauscht und bei Fragen ohne Neid und Missgunst unterstützt. Irgendwie fühlt Svenja sich immer noch so, als wäre das Studium noch nicht vorbei, obwohl ihr Master-Abschluss nun schon drei Jahre zurückliegt.
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Svenja ist Ökotrophologin. Sie hat eine App für gesunde Ernährung entwickelt, mit der Menschen sich - basierend auf ihrer persönlichen Situation - ihr ganz persönliches Ernährungskonzept gestalten können. Sie arbeitet dazu eng mit Medizinieren und Sportwissenschaftlern zusammen, aber auch mit Köchen und Lebensmitteltechnikern, um neben dem reinen Ernährungsprogramm auch gleich die zugehörigen Produkte entwickeln und anbieten zu können. Das Projekt hat riesigen Erfolg.
Von der Startup-Finanzierung zum Unternehmen
Mit Beginn der Umsetzung ihrer Geschäftsidee hatte Svenja zunächst nur einen Schreibtisch und einen Briefkasten im Inkubator, dazu Laptop und Telefon. Inzwischen belegt ihr Startup einen kompletten Bürotrakt mit fünf Büros für sie selbst und ihre zwölf Mitarbeiter, auf die das Unternehmen inzwischen angewachsen ist. Dazu bedient man sich einer ganzen Reihe von externen Dienstleistern, die dabei helfen, die Produktentwicklung weiter voranzubringen.
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Und jetzt ist es soweit: Svenja hat eine attraktive Location in der Innenstadt mit Platz für insgesamt 50 Arbeitsplätze angemietet. Auf diese Mitarbeiterzahl soll das Unternehmen im Verlauf des nächsten Jahres anwachsen. Sie hat inzwischen insgesamt 20 Millionen Euro an Venture Capital eingesammelt. Svenja ist klar, dass sie in Zukunft deutlich mehr über Strukturen und Prozesse nachdenken muss. Sie ist schließlich zu dem Punkt gekommen, dass sie jeden Morgen um 9:30 Uhr ein 15-minütiges Meeting abhält, an dem alle Mitarbeiter sowie alle externen Dienstleister, die gerade an Projekten arbeiten, beteiligt sind. Die Beteiligung erfolgt entweder persönlich oder per Skype. Zudem gibt es einmal pro Monat einen ganzen Tag, an dem sich alle Mitarbeiter und auch Externe persönlich zusammensetzen.
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Svenja war nicht klar, wie wichtig dieser regelmäßige und disziplinierte Austausch mit ihren Mitarbeitern ist. Sie musste erst lernen, dass es nicht dasselbe ist, ob man mit den Mitarbeitern einen freundschaftlichen Kontakt pflegt und dabei glaubt, man hätte auch die geschäftlichen Inhalte ausreichend besprochen. Sie musste erst verstehen, dass Unternehmenssteuerung und Mitarbeiterführung mehr ist, als ein lockeres Gespräch bei einem Kaffee.
Erschwerend hinzu kam, dass Svenja bewusst ein sehr entspanntes Arbeiten fördern wollte. So durften die Mitarbeiter arbeiten, wo sie wollten, ob zu Hause oder im Café oder eben im Büro. Zudem durften alle arbeiten, wann sie wollten, sei es nachts oder tagsüber oder auch mal zwei Tage gar nicht. Hauptsache, die Ergebnisse stimmen. Svenja musste die Erfahrung machen, dass Mitarbeiter diese entspannten Regelungen ausnutzen und fast gar nichts mehr leisteten. Zudem hat sie durch das Mentorenprogramm mit einem HR-Berater verstanden, was Arbeitsgesetze sind, und dass das Arbeitszeitgesetz auch für sie eine wichtige Rolle spielen kann. Auch Fragen zur Unfallversicherung bei mobiler Arbeit lagen plötzlich auf ihrem Schreibtisch.
Startup braucht Regelwerk
Svenja sah sich plötzlich gezwungen, Regeln aufzustellen, Klarheit zu schaffen und sich über die Werte, mit denen sie ihr Arbeitsumfeld gestaltet, deutlich zu werden, ohne das geltende Gesetz dabei zu hintergehen.
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Mit der regelmäßigen Mitarbeiterkommunikation hat Svenja einen ersten Prozess geschaffen, eine erste Form von Struktur im täglichen Miteinander. Hinzu kam wenig später eine Übersicht darüber, welche Regeln für den mobilen Arbeitseinsatz gelten. Sie erstellte eine Richtlinie darüber, wie die Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung zu erbringen haben, auch wenn dies nicht vor Ort am Schreibtisch geschieht.
Svenja hat das dumpfe Gefühl, dass weitere Regeln folgen werden müssen, auch wenn sie diese auf ein absolutes Minimum beschränkt lassen möchte. So wurde sie von Bekannten schon gefragt, ob sie denn schon ein Leistungsbewertungssystem für ihre Mitarbeiter eingeführt habe. Hier weigert sich Svenja noch standhaft. Sie möchte das Miteinander mit ihren Leuten zwar durch Prozesse effizient gestalten, aber bestimmt nicht durch zusätzliche Bürokratie kompliziert machen. Trotzdem hat sie schon darüber nachgedacht, wie es ihr gelingen wird, die Motivation der Mitarbeiter noch individuell sichtbar zu halten, wenn die Mitarbeiterzahl auf 50 gestiegen ist.
Heute geht sie täglich durch die Büros, spricht mit allen und achtet darauf, Veränderungen wahrzunehmen. Wer sieht müde aus? Wer erscheint überarbeitet? Wer hat keine Lust? Wer hat privat vielleicht Probleme? Wer nicht vor Ort ist, mit dem telefoniert sie außerhalb der angesagten Meetings auch im Verlauf des Tages mindestens noch einmal. Kann sie das auch bei 50 Leuten noch schaffen?
Vom Startup-Spirit zum Mitarbeiterfrust
Das Umsetzen einer Startup-Idee erfordert zunächst kaum Struktur. Ordnung oder Prozesse sind Nebensache. Die Freude und Begeisterung darüber, Teil einer aufregenden Sache sein zu dürfen, deckt zugleich einen großen Teil der Kompensation, neben dem Entgelt, ab. Elemente wie Entwicklungsmöglichkeiten, geordnetes Arbeitsumfeld, Firmenpension etc. sind in diesem Stadium für die Mitarbeiter noch nicht so wichtig. Auch die Hierarchie spielt keine besondere Rolle, da man sich in einer kleinen Gruppe ohne große organisatorische Struktur leicht abstimmen kann.
In Svenjas Unternehmen gibt es nun allerdings erste Anzeichen dafür, dass nicht mehr alle ihrer Mitarbeiter genauso für ihr Idee brennen wie sie selbst. Ein oder zwei der Mitarbeiter wollen einfach nur ihre Arbeit machen und dafür jeden Monat ihr Geld bekommen. Am Anfang war es schwer für Svenja, das zu verstehen. Sie hätte sich gewünscht, den Spirit aus der Zeit der Gründung noch viel länger aufrecht zu erhalten. Der Erfolg ist schon zum Alltag geworden und die Mitarbeiter haben nur noch wenig Lust, jeden Freitag die Woche mit einem Bier zu begießen.
Svenja sieht sich auf einmal auch mit Themen wie Teilzeit, Mutterschutz oder Sonderurlaub konfrontiert. Neulich fragte ein Mitarbeiter nach einem Darlehen für sein geplantes Haus. Langsam aber sicher erlebt Svenja den regulären Gang der Dinge, der für jedes Unternehmen Gültigkeit hat, das die Gründungsphase erfolgreich überlebt und damit die nächste Stufe erreicht. Das Unternehmen wird "erwachsen".
Wenn Gründer Strukturen brauchen
Auch wenn die Verantwortung bei der Beschäftigung von Mitarbeitern aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen nicht unterschätzt werden sollte, ist die Personalarbeit während der Startup-Phase noch recht überschaubar. Ein Steuerberater übernimmt in der Regel die technische Abwicklung von Verträgen und Entgeltzahlung. Es bedarf keiner aufwändigen Regelsysteme für Urlaubspläne, Pausen, Nutzung von Laptop und Diensttelefon, Arbeitszeitplanung, Dienstkleidung, Meetingpläne etc., denn das, was zu regeln ist, wird auf kurzem Dienstweg direkt besprochen.
Wächst das Unternehmen weiter, kommt es jedoch schon sehr bald an eine Schwelle, an der es ganz plötzlich überhaupt nicht mehr so leicht ist. So sind sind Entscheidungen über die arbeitsvertraglichen Inhalte zu treffen. Mit steigender Mitarbeiterzahl steigt dann auch der Bedarf nach weiteren Regeln und Strukturen.
Es beginnt in der Regel damit, dass die Mitarbeiter immer mehr Klarheit in der Delegation der Aufgaben benötigen. Mit steigender Mitarbeiterzahl reicht es nicht mehr, Aufgaben abzugeben und dann "machen zu lassen". Es braucht mehr Kontrolle, mehr Überblick, egal wie ambitioniert die Mitarbeiter sind. Ziel dieser klaren Führung ist es, die Werte, die dem Gründer und nun Geschäftsführer wichtig sind, weiter aufrecht zu halten und die Entwicklung von "Subkulturen" zu vermeiden. Lässt der Geschäftsführer die Mitarbeiter zu sehr "laufen", ohne die roten Fäden immer wieder mal zusammen zu ziehen, gestalten die Mitarbeiter sehr schnell selbst ihre Maßstäbe und Prioritäten, und es besteht die Gefahr, dass die einzelnen Themenfelder zu sehr auseinanderdriften. Diese Gefahr besteht vor allem dann, wenn die Teams nicht zur gleichen Zeit und am gleichen Ort tätig sind.
Aus Startup wird Grown-Up
Trifft ein Gründer mit seiner Idee den Nerv der Zeit, so wie Svenja mit ihrem Ernährungskonzept, lässt der Erfolg nicht lange auf sich warten. Euphorisch dürfen die Gründer und Mitarbeiter des Startups beobachten, wie sich das Geschäft stetig aufwärts entwickelt. Zunächst entwickelt das Geschäft sich organisch, damit eher reaktiv auf die Anforderungen eingehend, die vom Markt gestellt werden.
Allmählich ändert sich der Fokus, die Stabilisierung des Geschäftes rückt in den Vordergrund. Kunden entwickeln einen höheren Anspruch an das Produkt und die damit zusammenhängenden Abläufe. Die Qualität des Produktes beziehungsweise der Dienstleistung ist stabil auf gutem Niveau zu erhalten, der Kundenservice ist weiter zu professionalisieren, die Produktion muss mehr und mehr auf Effizienz und Kosten achten, Lieferzeiten sind zuverlässig einzuhalten, etc.
Mit dem Wachstum des Unternehmens wird es daher notwendig, Aufgaben immer weiter zu delegieren und zu spezialisieren, somit auch immer mehr Mitarbeiter einzustellen. Mit steigender Mitarbeiterzahl verändert sich der Anspruch an die Personalarbeit. In der Aufbauorganisation sind Strukturen erforderlich und Führungsebenen werden eingeführt, da der Geschäftsführer sich nicht mehr sinnvoll mit allen Mitarbeitern direkt abstimmen kann. dennoch sollte er sich als gute Führungskraft durch klare und effiziente Kommunikation und Organisation der Mitarbeier auszeichnen. Nicht zuletzt treten erste Probleme in der Leistung einzelner Mitarbeiter sowie Konflikte auf, mit denen der Geschäftsführer sich auseinander zu setzen hat.
Auch die Ansprüche der Mitarbeiter verändern sich. Sie erwarten ein professionelles Umfeld, in dem sie ihre Qualifikation sinnvoll und effizient einsetzen und sich dabei fachlich weiter entfalten können. Auf monetäre Anreize wie Entgelt, Pension, Bonus, Urlaub etc. wird nun ein deutlich höherer Wert gelegt.
Die hier genannten Themen sind Teil eines natürlichen Prozesses im Wachstum eines Unternehmens. Gerade an der Schwelle vom "Startup" zum "Grown Up" sind die Herausforderungen besonders hoch. Der Faktor Mensch verdient dabei besondere Beachtung. Versäumt die Geschäftsführung an dieser Schwelle, die Mitarbeiter sauber durch den Prozess des Wachstums zu führen und die Organisation den steigenden Anforderungen strukturell anzupassen, können große Teile der Energie, die das Unternehmen zu Beginn zum Erfolg geführt haben, rasch wieder verloren gehen und im schlimmsten Fall zu hohen Verlusten führen. Mindestens aber werden wichtige Potenziale vergeudet, wenn an der Schwelle zum größeren Wachstum und stabilen Erfolg nicht genügend Aufmerksamkeit auf die Menschen gelenkt wird.
Wie Startups gesund wachsen
Es gilt also, die Achtsamkeit im Verlauf des Wachstums nie zu verlieren. Es sind zunächst nur sehr kleine Signale, an denen erkennbar ist, dass sich die Dinge verändern. Übersieht das Management diese ersten Signale, hat es eine Chance auf gesundes und erfolgreiches Wachstum verpasst.
Bei aller Aufmerksamkeit gilt jedoch, nicht zu viele Prozesse und Regeln auf einmal einzuführen. Zu einem gesunden Wachstum gehört auch eine gesunde, eher homöopathisch eingeführte, Entwicklung von Struktur und Rahmen, stets im ausgewogenen Maß und im Einklang mit den eigenen Werten und der Unternehmenskultur. (bw)