Der Anteil der IT am Geschäftswert eines Unternehmens lässt sich gezielt steigern. Die nachfolgenden Schlüsselfaktoren haben dabei entscheidenden Einfluss.
Zentrale IT-Abteilungen gelten aus Sicht des Business oft als Kostentreiber - der tatsächliche Beitrag an der Wertschöpfung des Unternehmens bleibt jedoch meist im Dunklen. Die Gründe dafür sind oft fehlende Weitsicht, mangelnde Kommunikation und zu wenig Zeit. Zudem sind IT-Abteilungen nur selten in der Lage, den exakten Geschäftswert einer Businessanwendung zu bestimmen. Fachabteilungen können wiederum weder den technischen Aufwand abschätzen noch eine sinnvolle Priorisierung von Einzelprojekten vornehmen. IT-Teams werden zudem noch immer als Handlanger gesehen, sind chronisch unterbesetzt und stark ins Alltagsgeschäft eingebunden. Interessenkonflikte sind also vorprogrammiert.
Die IT ist heutzutage wesentlich leistungsfähiger als noch vor zehn Jahren. Das zeigt sich in bekannten Kennzahlen wie Verfügbarkeit von Business-Anwendungen und Ausfallzeiten, sollte sich aber auch in der Fähigkeit niederschlagen, Veränderungen erst dann vorzunehmen, wenn das Business sie auch benötigt. Schnell bedeutet dabei nicht zwangsläufig besser, denn in Zeiten knapper Budgets gilt es, vorhandene Ressourcen optimal zu verteilen.
Der Anteil der IT am Geschäftswert eines Unternehmens lässt sich gezielt steigern. Foto: Stocksnapper - shutterstock.com
Um den konkreten Geschäftswert nachzuweisen, bedarf es neben den üblichen Key Performance Indikatoren (KPI), einer möglichst exakten Analyse. Diese Aufgabe kann nur von Fachabteilungen und IT gemeinsam bewältigt werden. Experten müssen dazu dringend den benötigten Freiraum erhalten - und sich auf zugesicherte Budgets verlassen können. Der Schlüssel für die Steuerung der Leistung liegt darin, sie zu einem für das Business sinnvollen Zeitpunkt zu erbringen. Auf ITSM-Verantwortliche kommen daher neue Aufgaben zu: Sie haben dafür Sorge zu tragen, dass geschäftskritische Services mit adäquater Leistung funktionieren und Projekte stärker nach dem tatsächlichen Businessnutzen priorisiert werden.
ITSM, ITIL und Co. in Bildern
ITSM ITSM steht als Kürzel für IT-Service-Management. Wikipedia definiert ITSM als „Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen“. ITSM beschreibe insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung. Das ist soweit eine nachvollziehbare und gängige Definition, aber keineswegs die einzige. Eine andere findet sich im Glossar der aktuellen Version ITIL 2011. Demnach meint ITSM die Implementierung und das Management von qualitativen IT-Services, die den Anforderungen des Business genügen.
ITIL ITIL – Kürzel für IT Infrastructure Library – wurde ursprünglich seit den 1980er-Jahren von einer britischen Regierungsbehörde entwickelt. Die bis 1998 vorliegenden Dokumente der Sammlung von vordefinierten und standardisierten Prozessen, Funktionen und Rollen wurden nachträglich zur Version 1 erkoren. Bis 2003 lag Version 2 vor. 2007 folgte eine dritte Version, die als ITIL V3 bekannt wurde. Diese wurde bis 2011 aktualisiert und unter dem Namen „ITIL 2011 Edition“ veröffentlicht. Es handelt sich dabei um die bisher aktuellste Version der Best Practice-Sammlung, die jeweils an die individuellen Voraussetzungen des Anwender-Unternehmens angepasst werden muss.
Change Management Durch eine Reduzierung von Vorfällen und Problemen bei Veränderungen ergeben sich im Ideal direkte positive finanzielle Effekte. Zu den Vorteilen zählen außerdem ein bessere Steuerung von Veränderungen und eine verbesserte Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg, was mit einer verbesserten Risiko- und Folgenbewertung von Veränderungen einhergeht.
Incident Management Das Incident Management umfasst Ereignisse, die ein ordentliches Erbringen des Services gefährden, stören oder unmöglich machen. Das Ziel ist es, die gewünschte Servicequalität so schnell wie möglich wiederherzustellen. Die geschäftlichen Auswirkungen von Vorfällen sollen minimiert werden.
Service Desk "Der einzige Kontaktpunkt zwischen dem Service Provider und den Usern“, definiert ITIL 2011. "Ein typisches Service Desk managt Incidents und Service-Anfragen und übernimmt außerdem die Kommunikation mit den Nutzern." Ein Service Desk soll dabei helfen, immer Sinne einer maximalen Business-Produktivität Probleme schneller zu beheben und die IT-Ressourcen optimal einzusetzen.
Qualität: Kosten senken und Service verbessern
Im Idealfall stellt die IT ihren Wert unter Beweis, indem sie Kosten für Business-Anwendungen senkt und gleichzeitig deren Service-Qualität verbessert. Die Praxis sieht oft anders aus: Viele IT-Projekte sind nicht bis ins Detail durchdacht, werden aus Budgetgründen nur halbherzig umgesetzt - oder bleiben gar ungenutzt. Die Folge sind Zwischenlösungen und unkontrollierte Schatten-IT in den Fachabteilungen - deren Geschäftswert sich weder nachweisen noch sinnvoll berechnen lässt. Darüber hinaus besteht die Gefahr steigender Kosten durch höheren Zeit- und Ressourcenaufwand. Daher ist es für Organisationen mehr als sinnvoll, IT-Projekte von vorn herein professionell anzugehen - und klar am Businessnutzen auszurichten. ITSM-Verantwortliche sollten deshalb in Analyse-, Evaluations- und Planungsprozesse sowie in das Qualitätsmanagement eingebunden werden.
Ein gutes Beispiel sind Gepäckverluste bei Airlines: Sie sind für die Unternehmen teuer, senken die Kundenzufriedenheit und wirken sich negativ auf das Buchungsverhalten aus. Hier gilt es nicht nur ein System zur schnellen Nachsendung bereitzustellen, sondern Verluste von vornherein zu vermeiden.
Kennzahlen und kontinuierliches Monitoring sind wichtige Schlüssel für den wirtschaftlichen Betrieb von IT-Systemen. Die meisten Unternehmen setzen dabei vor allem auf klassische Key Performance Indikatoren wie Antwortzeiten, Kapazität oder Verfügbarkeit - doch diese ergeben ein unvollständiges Bild. Um Geschäftswert zu liefern, sollte eine neue Schicht hinzugefügt werden, die die IT typischerweise nicht überwacht. Dazu gehört beispielsweise das gezielte Monitoring von Auswirkungen, die bestimmte Probleme auf den Geschäftsablauf haben. Ziel ist dabei nicht diese schnell zu lösen, sondern die Anzahl durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Ein Beispiel: Bekommt der Service-Desk wöchentlich 1000 Anrufe mit einer durchschnittlichen Dauer von 10 Minuten, führt dies jede Woche zu 10.000 Minuten (167 Stunden) unproduktiver Zeit. Während dieser könnten Vertriebsmitarbeiter nicht verkaufen, Buchhalter keine Rechnungen bearbeiten und Kundendienstmitarbeiter keine Kunden betreuen.
Es lohnt sich also durchaus, im Rahmen des IT Service Management belastbare Kennzahlen zu verfolgen. Dies gilt insbesondere für Informationen, die an spezifische und wiederkehrende Aufgaben gebunden sind, die Ziele des Unternehmens unterstützen - und Verbesserungspotenziale bieten. Kennzahlen, deren positive Veränderung keinerlei Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb hat, können aus dem Monitoring gestrichen werden. Dabei gilt: Die schnelle Lösung von Incidents ist keine Kennzahl - das Verhindern von Incidents hingegen schon.
Probleme in ITSM-Projekten
Der Teufel steckt bekanntermaßen im Detail Wenn ein IT-Services-Management umgesetzt werden soll, kommt es immer wieder zu denselben Schwierigkeiten. Wie lassen sie sich umgehen oder beseitigen?
1. Aufgelaufene Kosten sind kein Argument Wenn Entscheidungen zum weiteren Verlauf eines Projekts anstehen, werden die bereits investierten Kosten gern als Argument genannt. Das ist nicht zielführend. Es gilt, an den entscheidenden Stellen des Projekts einen zukunftsbezogenen Business Case zu erstellen.
2. Kein Projekt ohne ausreichende Ressourcen Nicht nur ITSM-Vorhaben werden häufig ad hoc gestartet. Das heißt: Es sind noch keine ausreichenden Ressourcen verfügbar. Das liegt oft daran, dass die Berechtigungen zur Ausgabe des Projektmandats überhaupt unklar sind. Abhilfe kann die Einführung eines Projekt-Management-Prozesses schaffen. Dabei sollte unbedingt eine Zuständigkeitsmatrix erstellt werden. Sie gibt an, welche "Rollen" einen Projektauftrag erteilen können - und zwar differenziert nach Projektgröße und -typ.
3. Grundverständnis geht vor Lösungsansatz Bei der Projektplanung wird zu schnell über konkrete Lösungsansätze und dafür erforderliche Aktivitäten gesprochen - ohne dass ein einheitliches Verständnis hinsichtlich der genauen Ziele besteht. Die Projektplanung sollte konsequent auf die zu liefernden Ergebnisse ausgerichtet sein. Dabei sind diese Ergebnisse möglichst exakt und in einer messbaren Kategorie zu beschreiben (Spezifikation des Ergebnisses, Form, Umfang, Qualität etc.).
4. Besser Kanban als Bildschirm oder Beamer Umfangreiche Projektpläne lassen sich nicht am Bildschirm oder über Beamer visualisieren. Stattdessen ist es sinnvoll, die Kanban-Methode zu nutzen. Das heißt: Visualisierung auf großen Wänden und Verwendung von Karten für die einzelnen Tasks. Das hilft, komplexe Zusammenhänge für alle Beteiligten auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen darzustellen.
5. Jeder muss seine Rolle im Projekt kennen Viele Ansprechpartner sind sich ihrer Rolle in den Projekten nicht bewusst. Sie sollten aktiv in die Vorhaben eingebunden werden - über Use-Case-Definitionen und die gemeinsame Entwicklung eines Kommunikationsplans.
6. Der Informationsfluss darf nicht stocken Zu Projektbeginn ist das Team meist relativ gut informiert. Aber mit zunehmender Dauer sowie außerhalb des eigentlichen Projekts fehlt es häufig an Informationen. Um dem abzuhelfen, ist es sinnvoll, zu Projektbeginn eine Stakeholder-Analyse zu erstellen, aus der sich Form und Umfang der nötigen Informationen ableiten lassen. Dort kann auch definiert werden, wie die Akteure eingebunden werden sollen. Auf dieser Basis lässt sich ein Stakeholder-spezifisches Kommunikationskonzept aufsetzen.
7. Wenn der Fachbereich keinen Input liefert Immer wieder krankt ein Projekt auch daran, dass der vereinbarte Input aus den Fachabteilungen ausbleibt. Da helfen zwei Maßnahmen. Zum einen müssen eindeutige Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Zum anderen muss den Fachbereichen, auch durch Visualisierung über den Produktstrukturplan, eindrücklich klargemacht werden, wie abhängig das Gesamtprojekt von ihrem Input ist und welche Folgen die ausbleibende Lieferung hat.
8. Es geht einfach nicht ohne formale Anträge eue Projekte und Serviceänderungen werden "on the fly" und ohne Spezifikationen direkt an einen Mitarbeiter der IT geleitet. Was ist dagegen zu tun? Es muss ein strukturiertes Verfahren zur Projektantragsstellung und -freigabe etabliert werden, verbunden mit der Definition von Verantwortlichkeiten zur Steuerung dieses Prozesses - beispielsweise durch einen IT-Koordinator.
9. Arbeitspakete beugen Verzögerungen vor Mit den Kunden sind klare Termine vereinbart, die aber werden immerzu verschoben. Das schreit nach einem Workshop zur Definition der Arbeitspakete mit Abschätzung der Dauer durch Experten. Dabei ist eine genaue Priorisierung vorzunehmen, der Abstimmungsprozess zu überdenken und der Dokumentationsbedarf zu klären.
10. Alle müssen den Status des Projekts kennen Während des Projekts ist häufig unbekannt, wo es eigentlich gerade steht. Damit alle Bescheid wissen, empfehlen sich eine kleine Website sowie ein Newsletter mit Reporting. Auf diese Weise kann jeder Stakeholder die Statusinformationen jederzeit abrufen.
Standards schaffen Konsistenz und Vertrauen
Best Practices und Standards sind das Resultat jahrzehntelanger Erfahrungen und liefern direkten Geschäftswert, da IT-Abteilungen die eigenen Business-Prozesse lediglich anpassen müssen. Werden sie genutzt, können Manager darauf vertrauen, dass Compliance-Richtlinien und -Vorschriften wie Basel III und HIPAA seitens der IT eingehalten werden. Erfreulicherweise gibt es inzwischen eine Reihe erprobter IT-Standards - zu den Bekanntesten gehören ITIL, COBIT, Management of Risk, ISO 20000. CIOs und IT-Verantwortliche sollten jedoch genau prüfen, welche davon wirklich infrage kommen und wie sie das Business voranbringen können.
Fit for purpose
Der Geschäftswert eines Service oder Assets wird nach ITIL v3 mit "Fit for Purpose" (Zweckmäßigkeit) und Fit for Use" (Zusicherung) definiert. Beide müssen also die Kundenanforderungen erfüllen und exakt dann zur Verfügung stehen, wenn Anwender sie benötigen. Beispielsweise steht nicht in erster Linie der Anschaffungspreis für einen Computer im Vordergrund - sondern dessen konkreter Nutzen für den Anwender. So hindert beispielsweise ein Gerät mit zu kleinem Bildschirm und schwachbrüstiger Grafikkarte einen Designer an der effizienten Ausführung seiner Arbeit und kostet das Unternehmen bares Geld. Gleiches gilt für eine Business-Anwendung: Kommt sie beim Betrieb im Verbund mit neuer Hard- oder Software ständig ins Straucheln, ist es höchste Zeit für eine Veränderung.
Umsichtiges Change-Management
Veränderungen an IT-Infrastrukturen und -Prozessen sollten gut geplant, zur richtigen Zeit vorgenommen - und keinesfalls überstürzt werden. Der Grund: Während das Lösen der ungeplanten Ausfälle in der Verantwortung der IT liegt, sind die Ausfälle selbst ein betriebliches Problem: Allein die Downtime einer geschäftskritischen Anwendung kann enorme Folgekosten nach sich ziehen - ganz zu schweigen von unkontrollierbarem Datenverlust.
Schätzungen von Gartner, Forrester und IT-Analysten zufolge verlieren Unternehmen im Durchschnitt zwischen 84.000 und 108.000 US-Dollar pro Stunde Ausfallzeit der IT-Systeme. Laut einer Studie des Ponemon Institute aus dem Jahr 2013 glauben 52 Prozent der befragten Personen aus 584 Rechenzentren, dass die meisten oder alle ungeplanten Ausfälle hätten verhindert werden können. Ergo: Fehler sind unter allen Umständen zu vermeiden. Change Manager müssen sicherstellen, dass die richtigen Veränderungen zur passenden Zeit erfolgen. Darüber hinaus sind Kontrollmechanismen einzuführen, die sicherstellen, dass alle Veränderungen korrekt durchgeführt wurden.
ITIL empfiehlt, dass die IT bereits bei der ersten Überlegung zu einer Veränderung bereits einen Eintrag in das Change-Management-System machen sollte. Außerdem ist es ratsam, einen klaren Prozess zu etablieren: Für alle potenziellen Veränderungen (Changes) ist jeweils eine Änderungsanforderung (Request for Change, kurz RFC) einzureichen - und das, bevor erste Arbeiten ausgeführt werden. Diese RFCs sollten an einem zentralen Ort abgelegt werden, auf den IT-Mitarbeiter und Business Manager Zugriff haben und ihren Beitrag zu dieser Veränderung im Voraus vorbereiten können.
Digitalisierung: 8 Tipps für das Change Management und den Rollout
Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg.
Tipp 1: Prozesse überprüfen Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen?
Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten.
Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können.
Tipp 4: Fokusgruppen bilden Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen.
Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren.
Tipp 6: Mitarbeiter motivieren Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können.
Tipp 7: Mitarbeiter schulen Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können.
Tipp 8: Budget prüfen Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.
Planung: Kommunikation als Schlüssel
Die IT ist bisher vor allem auf Umsetzung und Betrieb von Business Services fokussiert, Zeit für strategische Aufgaben bleibt ihnen kaum. Auch Fachabteilungen konzentrieren sich eher auf ihr Kerngeschäft. CIOs und IT-Manager sollten aber mit einem "Blick aufs Ganze" und frühzeitiger Planung ans Werk gehen. So lassen sich IT-Services deutlich wirtschaftlicher betreiben. Voraussetzung ist jedoch eine bessere Kommunikation - die seit Jahren gepflegte "Kluft zwischen Business und IT" ist nicht länger hinnehmbar. Die Initiative dazu sollte von den IT-Verantwortlichen ausgehen, da sie technisch für die Services der gesamten Organisation verantwortlich sind und den besten Einblick besitzen. Die Manager sollten jedoch unbedingt darauf achten, dass ihre Teammitglieder ein Verständnis für die Arbeitssituationen anderer mitbringen, klare Absprachen treffen und sinnvolle Tools für die Zusammenarbeit nutzen - und die persönliche Kommunikation fördern.
Fazit: Weitblick ist wichtiger denn je
CIOs, IT-Spezialisten und ITSM-Verantwortliche sind in Zeiten der Digitalisierung gefordert, den Geschäftswert der IT angesichts notwendiger und nicht geringer Investitionskosten auf einem möglichst hohen Level zu halten. Sie müssen dafür sorgen, dass sie Business Services wirtschaftlich betreiben und diese gemeinsam mit den Fachabteilungen kontinuierlich weiterentwickeln. Dies funktioniert nur im Team und mit Umdenken auf allen Ebenen.
Auf CIOs kommen neue Herausforderungen zu: Sie müssen eine gehörige Portion Verhandlungsgeschick mitbringen und die Rolle eines Chief Innovation Officer wahrnehmen - gilt es doch Fachabteilungen zur Zusammenarbeit zu bewegen und über lange Jahre gewachsene Kommunikationsbarrieren zwischen Business und IT aus dem Weg zu räumen. Sind sie in dieser Mission erfolgreich, kann ein ganzheitlicher Ansatz zum IT Service Management positive Veränderungen innerhalb der gesamten Organisation bewirken - sowohl wirtschaftlich als auch personell. (fm)
Hochschule St. Gallen und BVDW über 3 typische Fehler bei der Digitalisierung
Aufruf zum Change Die Hochschule St. Gallen und der BVDW haben typische Fehler bei der Digitalisierung analysiert. Change-Management-Expertin Claudia Schmidt gibt Tipps, wie man es besser macht.
Projekte nicht isoliert betrachen Viele Unternehmen organisieren die digitale Transformation in isolierten Einzel-Projekten, etwa im Marketing, im Vertrieb oder als reines IT-Projekt. Das ist zu kurz gedacht, mahnen die Studienautoren. Es sei wichtig, die Zusammenhänge zwischen den Projekten aufzuzeigen und die Auswirkungen der Projekte auf das Unternehmen darzustellen. Schmidt plädiert dafür, Projekte immer als Teilabschnitt auf dem Weg zu einem zukunftsfähigen - also digitalisierten - Unternehmen zu sehen.
Teamstrukturen aufbrechen Je unterschiedlicher die Teammitglieder sind, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, umso höher die Innovationsfähigkeit des gesamten Teams. Dieser These stimmen die Uni St. Gallen und der BVDW zu. Unternehmen müssen die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen fördern. Auch Expertin Schmidt sagt, dass Projekte immer das gesamte Unternehmen beeinflussen: "Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen nutzbar zu machen."
Das mittlere Management mitnehmen Die Geschäftsleitung will Digitalisierung, die Mitarbeiter am Kunden und in der Praxis könnten Ideen liefern - wenn nicht das mittlere Management dazwischen stünde. Für Beraterin Schmidt geht es dabei um das Thema Flexibilität. Die Digitalisierung verlange von Unternehmen eine Überprüfung von Kultur und Führung: "Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von seiner Rolle und davon, wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern."
Claudia Schmidt, Mutaree Schmidt erklärt: "Sind erst digitale Prinzipien erfolgreich verankert in Führung und Arbeitskultur, wird parallel die Anpassungsfähigkeit steigen. Soll der ROI erreicht werden, muss gewährleistet sein, dass die Menschen die Veränderung verstehen, sie dabei befähigt werden, diese umzusetzen und sich aktiv einbringen können."