Nicht jedes cross-funktionale Team ist heterogen. Doch was macht den Unterschied zwischen den beiden Begriffen eigentlich aus? Ein cross-funktionales Team setzt sich aus den Mitarbeitern mehrerer Abteilungen zusammen (Rechtsabteilung, Produktentwicklung, IT, Operations), während ein heterogenes Team aus Personen mit unterschiedlichen Hintergründen besteht, wie zum Beispiel Alter, Herkunft, Geschlecht, Ausbildung, berufliche Erfahrung.
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Legen wir nun als Beispiel zugrunde, wie eine große deutsche Versicherung ihre Scrum-Teams besetzt. Ziel ist es, ein cross-funktionales Team aufzustellen. Dazu werden die Führungskräfte der involvierten Abteilungen gebeten, Mitarbeiter für das Scrum-Team bereitzustellen. Die Chefs fragen zu diesem Zweck in ihren Einheiten nach, wer bei diesem Projekt in einem Scrum-Team mitarbeiten möchte. Und weil sich diese Manager als gute Führungskräfte verstehen, legen sie großen Wert auf Freiwilligkeit. In der Regel, das zeigt die Erfahrung, melden sich überwiegend jüngere Mitarbeiter. Die meisten kommen von Hochschulen im Umkreis des Unternehmensstandorts und haben ihre Karriere im Betrieb als Praktikanten begonnen. Möglicherweise wollen noch ein paar Mittvierziger ins Team. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei drei Jahren.
Ist das cross-funktional? Ja. Ist das heterogen? Fehlanzeige. Der Grund: Es fehlen Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit und großem Wissensschatz, aber auch Vertreter anderer Altersgruppen, Regionen und Länder. Das erwähnte Scrum-Team soll eine digitale Versichertenlösung entwickeln, welche perspektivisch von europäischen Kunden jeden Alters genutzt wird. Das Team könnte daher gut jemanden gebrauchen, der beispielsweise Deutsch und Französisch spricht, um Themen wie Lokalisierung und Mehrsprachigkeit abzudecken. Der Truppe stünden ferner ein paar ältere Mitarbeitende gut zu Gesicht, um das Thema Usability und Barrierefreiheit gut zu bearbeiten.
Idealerweise sollte dieses Scrum-Team strategisch besetzt werden. Es benötigt zunächst einen optimalen Mix aus Vertretern diverser Unternehmensfunktionen wie Rechtsabteilung, Produktentwicklung, Versicherungs- und Wirtschaftsmathematik, IT, Sachbearbeitung. Ferner braucht es auch ein Team, das sich gut mit den Kunden identifizieren kann und repräsentativ ist: mehrsprachige Mitarbeiter, unterschiedliche Altersgruppen und Hintergründe etc. Es ist daher Aufgabe der Führungskräfte, sich mit dem Thema der optimalen Besetzung intensiv zu beschäftigen und die bestmögliche Zusammensetzung zu präsentieren, um die erfolgreiche Mission dieses Scrum-Teams zu gewährleisten.
Wirtschaftlicher Nutzen von Diversity
Diversity ist soziale Vielfalt in Bezug auf Herkunft der Mitarbeiter oder ihre persönlichen Eigenschaften wie eben Alter, Geschlecht, Hautfarbe, sexuelle Orientierung oder Glaube, aber auch in Bezug auf ihre individuellen beruflichen Erfahrungen wie Ausbildung, Auslandserfahrungen, Sprachkenntnisse, Erfahrungen in anderen Kulturkreisen, Technologien oder Rollen in Organisationen. Zahlreiche Studien und Praxisberichte bestätigen den wirtschaftlichen Nutzen von Diversity. Der Grund: Diversität fördert Innovation. Laut einer US-amerikanischen Untersuchung sind Unternehmen mit heterogener Führungsmannschaft innovativer und finanziell erfolgreicher. Eine aktuelle Studie von 1700 Unternehmen (darunter aus Deutschland, Frankreich, Österreich und Schweiz) zeigt ferner, dass Firmen mit hoher sozialer Vielfalt erfolgreicher in Entwicklung und Vermarktung innovativer Produktive sind.
Vielfältigkeit hat also direkten Einfluss auf die Teamleistung. Forscher von der Universität Köln fanden heraus, dass Diversität ein entscheidender Treiber der Leistung in agilen Teams ist. Diversity erhöht die Widerstandsfähigkeit eines agilen Teams gegenüber wechselnden Anforderungen des Umfelds, macht es stärker in der Entscheidungsfindung und steigert dessen gesamte Performance.
Eine aktuelle Harvard-Studie untersuchte Venture-Capital-Unternehmen in den USA und fand heraus, dass Investoren mit einer heterogenen Mannschaft deutlich höhere Renditen erzielten. Es gab zunächst keinen signifikanten Unterschied in der Art und Weise, wie homogene und heterogene Teams ihre Investitionsprojekte auswählten. Die Unterschiede kamen später und zeigten sich vor allem in der Entscheidungsqualität: Investoren mit heterogenen Teams waren erfolgreicher in der Entwicklung ihrer Startups, etwa beim Aufsetzen der Strategie, in der Personalauswahl und -beschaffung, im Umgang mit Unsicherheit und im Managen des wirtschaftlichen Wachstums. Im Endeffekt hatten Investoren mit heterogenen Teams eine deutlich höhere Erfolgsrate und höhere Gesamtrendite in ihren Projekten, als Investoren mit homogener Teambesetzung.
Es gibt zwei interessante Werkzeuge, um Diversität in agilen Teams zu etablieren und zu fördern:
Personal Map
Personal Map ist im Wesentlichen die Darstellung eines persönlichen Profils mit Mind-Mapping. Die Methode fördert Kommunikation und gegenseitiges Verständnis im Team. Vor allem sind Personal Maps ein sehr einfaches und effektives Werkzeug, die soziale Vielfalt eines agilen Teams zu zeigen und sie schätzen zu lernen. Die Methode setzt auf dem Gedanken auf, dass nicht die räumliche, sondern die mentale Nähe zueinander wichtig ist. Das ist die Schlüsselkomponente für den Teamgeist und gutes Arbeitsklima. Wenn also ein neuer Mitarbeiter ins Team kommt, wird er gebeten, eine Personal Map zu erstellen. Der Mitarbeiter selbst darf seine Personal Map nicht präsentieren, sondern das Team wird aufgefordert, Fragen zu stellen. Die Personal Maps sind natürlich individuell und freiwillig. Es kann jedoch eine einfache, grobe Struktur vorgegeben werden: Arbeit, Beruf, Zuhause, Heimat, persönliche Werte, Ausbildung, persönliche Ziele, Freunde, Familie etc. Andere Mitarbeiter entdecken dadurch Parallelen zum eigenen Leben und können somit zu einem neuen Kollegen besser Kontakt herstellen. Dadurch werden Verbindungen geschaffen, die das Teamgefühl und die Zusammenarbeit stärken. Einige Führungskräfte erstellen Personal Maps und hängen sie in ihre Arbeitsräume. Der Besuch entdeckt die Personal Map, kann sie lesen und darauf aufbauen.
Konstruktiver Konflikt
Es gibt die Meinung, dass Abwesenheit von Konflikten im Team weniger ein Zeichen der Harmonie ist, sondern vielmehr von Desinteresse. Kein Zweifel, in unserem Kulturkreis ist Konflikt eindeutig negativ belegt, und wir wollen Konflikte in der täglichen Arbeit um jeden Preis meiden. Dabei denken wir meistens an zwischenmenschliche Konflikte, die uns Stress verursachen und in seltenen Fällen einen Mehrwert bringen.
Betrachten wir jedoch Konflikt aus einer anderen Perspektive, und zwar als Mittel für Problemlösungen, so entdeckt man darin ein wertvolles Instrument zur Bewältigung schwerer Aufgaben, Entwicklung innovativer Lösungen und Ausarbeitung guter Ideen - zum Beispiel im Bereich Forschung und Entwicklung oder in der Produkt- und Strategieentwicklung.
Wenn man es schafft, dass Teilnehmer eines agilen Teams routinemäßig debattieren und die Denkweise ihrer Kollegen konstruktiv kritisch begleiten, so bekommt man am Ende ein breiteres Spektrum von Lösungen und Optionen. Durch Debattieren verbessert sich die Qualität von Entscheidungen im Team, denn die Teilnehmer können ihre Ideen und Lösungen ausdiskutieren, ohne die Lust zu verlieren, miteinander zu arbeiten.
Wie Führungskräfte konstruktive Konflikte im Team erzeugen können, lesen Sie oben in der Bilderstrecke "Konstruktive Konflikte in agilen Teams schaffen".