Agilität im Management und Team

Erfolgsfaktoren für die agile Transformation

06.12.2018
Von   
Dr. Oliver Laitenberger leitet bei der Managementberatung Horn & Company das Kompetenzzentrum Digitalisierung und Technologie.
Agilität von kleinen Teams und Projekten auf das ganze Unternehmen zu skalieren, ist ein anspruchsvolles Unterfangen. Davor schrecken noch viele Betriebe zurück. Folgender Ratgeber gibt Führungskräften sieben Tipps, wie sie die agile Transformation erfolgreich betreiben können.
  • Die agile Transformation setzt Erfahrung im agilen Management jenseits der Anwendung von Scrum in Projekten voraus.
  • Wird die agile Veränderung zu sehr von oben getrieben, läuft sie Gefahr, nur als Befehlswelle wahrgenommen zu werden.
  • Agile Transformation ist durch ein Kontinuum an Kooperation und Collaboration gekennzeichnet.

Viele Unternehmen haben Erfahrungen in einzelnen agilen Projekten gesammelt, stehen aber vor der Aufgabe, Agilität auch auf Unternehmensebene zu skalieren. Das stellt sie vor große Herausforderungen, die tief greifende Veränderungen mit sich bringen. Am Ende resultiert sie in einer radikalen Veränderung von Strategien, Werten, Strukturen, Prozessen, Arbeitsweisen und schließlich der Unternehmenskultur. Denn Agilität ist deutlich mehr als sich das Etikett "agil" auf sein Moleskine-Management-Buch zu kleben, in der Hoffnung, dass die Werte und Prinzipien dadurch schon irgendwie im Unternehmen Einzug halten werden.

In einzelnen Projekten wird in vielen Unternehmen bereits agil gearbeitet, doch der Schritt, diese Arbeitsweisen in das ganze Unternehmen zu tragen, steht noch aus.
In einzelnen Projekten wird in vielen Unternehmen bereits agil gearbeitet, doch der Schritt, diese Arbeitsweisen in das ganze Unternehmen zu tragen, steht noch aus.
Foto: Gorodenkoff - shutterstock.com

Allein der Gedanke an diese Entwicklungen jagt vielen Verantwortlichen kalte Schauer über den Rücken. "Agilität ja, aber soll sich doch erst einmal die Welt draußen verändern", ist noch immer ein typisches Denkmuster in vielen Betrieben. Fakt ist jedoch, dass sich die Welt da draußen bereits in einem umfassenden Transformationsprozess befindet. Der Grund: Es gilt, sich ständig an einen sich schnell verändernden Markt anzupassen oder vom Markt gefegt zu werden. Nokia lässt grüßen. Die Frage ist, wann und wie man sich dieser Veränderung und Transformation stellt - und nicht ob.

Top-Management muss agile Strutkuren unterstützen

Skalierung und agile Transformation im Großen gelingt dadurch, dass die entstehenden agilen Enklaven in Unternehmen zum geeigneten Zeitpunkt durch das Management gestützt und getragen werden. Die Unterstützung der obersten Führungsebene ist der Schlüssel zu Veränderungen, zur Festlegung der Richtung und zur Abwehr der unvermeidlichen Bedrohungen. Diese Hilfestellung wird anfangs noch nicht so sehr benötigt, aber spätestens dann, wenn die Lawine losgetreten wurde. Wenn sich die Unternehmensspitze jedoch daran macht, "agil" als Blaupause zu implementieren, und die Leute zu mehr Agilität zu zwingen, ist der Wurm schon im Apfel. Wird die agile Veränderung zu sehr von oben getrieben, läuft sie Gefahr, nur als die nächste Befehls- und Steuerungswelle wahrgenommen zu werden. Die Pseudodelegation der Verantwortung nach unten wird im Unternehmenssystem wahrgenommen, und die Ebenen darunter ducken sich weg, bis der nächste Managementtrend als Sau durchs Dorf getrieben wird.

Theoretisch könnte die agile Transformation also auch von jemandem auf der untersten Unternehmensebene angestoßen werden. Dort besteht jedoch die Schwierigkeit, dass sich diese im Detail des täglichen Geschäfts verliert, nicht gesehen wird, was über die eigene Einheit hinausgeht, und oftmals die organisatorische Vernetzung fehlt, um breitere Unterstützung zu mobilisieren.