Rotation in der IT-Mannschaft

Im Zusammenhang mit Sourcing stellen sich heute für Unternehmen, vornehmlich im Mittelstand, folgende Fragen:

• Wie lassen sich die richtigen Entscheidungen für IT-Outsourcing treffen?

• Wie kann das IT-Team im Sinne der Geschäftsinnovation umgebaut werden?

• Wie lassen sich Digitalisierungspotenziale durch strategisch geschickte Sourcing-Entscheidungen heben?

Aber nicht nur im Mittelstand fehlen häufig IT-Kapazitäten, um innovative Themen, zum Beispiel die Digitalisierung des Geschäfts, voranzutreiben. Fakt ist, dass Unternehmen, die ihre Sourcing-Strategie optimieren, ihren Nachholbedarf in Bezug auf Digitalisierungsprojekte wettmachen können. Aber Vorsicht: Nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neuen und innovativen Themen direkt gewachsen. Der Umbau muss also gezielt erfolgen. Doch wie treffen Unternehmen die richtigen Entscheidungen?

Digitaler Wandel fordert die IT heraus

Die Digitalisierung und radikale Veränderungen des Marktes sind in aller Munde. Wettbewerber digitalisieren ihre Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle, ergänzen ihre Produkte und Services durch Sensoren, mobile Apps und vieles mehr. Gleichzeitig ändern Kunden und Mitarbeiter ihre Ansprüche. Der digitale Wandel wirkt sich dabei nicht nur auf die Effizienzsteigerungen in den Kernprozessen aus, sondern stellt darüber hinaus etablierte Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Durch eine passgenaue Digitalisierungsstrategie können Systeme und Personen in der Organisation jedoch in die moderne Welt überführt und dabei das für die Digitalisierung notwendige Know-how im Unternehmen aufgebaut werden. Maßnahmen dieser Digitalisierungsstrategie können nach dem folgenden Modell zugeordnet werden.

Diese rasante Entwicklung setzt vor allem mittelständische Organisationen stark unter Druck. Speziell die IT steht in der Pflicht, diese Veränderung zu adressieren. In der Studie "Wer ist für die Digitalisierung in Unternehmen verantwortlich?" hat die Personalberatung Kienbaum die Situation bei großen Mittelständlern in Deutschland, Österreich und der Schweiz analysiert: Die Umfrage brachte ans Licht, dass 89 Prozent der befragten Unternehmen keinen Hauptverantwortlichen für das Thema Digitalisierung haben und die wenigsten (sieben Prozent) beabsichtigen, eine solche Position zu besetzen. Weit vor allen anderen Zuständigkeiten wird das Thema Digitalisierung in 35 Prozent der interviewten Unternehmen ohne zentralen Digitalisierungsverantwortlichen als IT-Thema betrachtet.

Aber hat der IT-Bereich überhaupt eine digitale DNA? Wie kann sich aus einer auf Kostensenkung, Sicherheit und Anlagenintensität fokussierten Organisation eine kreative Einheit entwickeln? Sind freie und kompetente Kapazitäten vorhanden, und ist die IT in der Lage, diese zu schaffen? Sehr oft müssen diese Fragen mit "Nein" beantwortet werden und als Labor gegründete "Digital Units" helfen meist auch nicht nachhaltig weiter.

Mittelstand ist geprägt vom "Selbermachen"

Eine interessante Erkenntnis mit Blick auf die IT-Leistung im Unternehmen ergab die Bitkom-Studie "IT-Organisation 2018: Strategische Personalplanung! Die optimale IT-Personalstruktur für erfolgreiche und zukunftsfähige IT-Organisationen". Sie zeigt, dass mittelständische Unternehmen im Sourcing von IT-Support-Services und IT-Infrastruktur-Services deutlich zurückhaltender als Großunternehmen sind. Während mittelständische Betriebe einen durchschnittlichen Fremdleistungsanteil von 35 Prozent aufweisen, haben Großunternehmen mit einer Fremdleistungsquote von 45 Prozent eine wesentlich geringere Fertigungstiefe in ihrer IT.

Verhalten sich Mittelstand und Großunternehmen bei den Entwicklungsaufgaben noch ähnlich, liegt der Unterschied bei Service Operations (Betriebsaufgaben und Service Desk) jedoch umso höher: Hier hat der Mittelstand je nach Aufgabengebiet eine 30 bis 80 Prozent höhere eigene Fertigungstiefe. Dadurch wird nicht nur Kapital, sondern vor allem personelle Ressourcen des Unternehmens für Themen aufgebraucht, die - zugegeben - operativ oberstes Gebot sind. Schließlich muss die IT für die Stabilität im Betrieb und die kontinuierliche Verfügbarkeit von Informationen und Kommunikationskanälen sorgen. Die Organisation dabei zu unterstützen, den Herausforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, gehört meist nicht zu ihren Kernaufgaben.

Potenziale werden verschenkt

Service Operations und Service Transition binden in einem durchschnittlich stark Insourcing-fokussierten IT-Bereich zirka 70 Prozent der Mitarbeiter und die Governance sowie Führungsaufgaben mit rund 20 Prozent. Somit bleiben im Schnitt nur zehn Prozent der Kapazitäten für Verbesserungen und Optimierung übrig. Bei einem IT-Personalkörper von durchschnittlich 1,9 bis 2 Prozent der Gesamtbelegschaft, verteilt sich das Know-how für Applikationsdesign sowie Architektur- und Anforderungsmanagement auf rund zwei Vollzeitkapazitäten pro tausend Mitarbeiter. Auf diese Weise kann die IT einer Rolle als Business Innovator nicht gerecht werden. Somit ist offensichtlich, dass nur wenig Innovationspotenzial aus der eigenen IT-Mannschaft gehoben werden kann.

Dies deckt sich auch mit den jüngsten Erkenntnissen aus der bereits erwähnten Bitkom-Studie: IT-Innovationmanagement fristet heute in den meisten IT-Organisationen noch ein Schattendasein. Unternehmen erkennen zwar die Bedeutung, Konsequenzen lassen aber auf sich warten. Aktuell nimmt das IT-Innovationmanagement auf einer Skala von 1 "niedrig" bis 5 "optimal" einen durchschnittlichen Wert von 2,3 ein. Hier planen die befragten Unternehmen bis 2018 die höchste Steigerung von 1,2 Punkten auf einer Zielquote von 3,5 Punkten.

Die bisher verschenkten Potenziale können über zwei strategische Schritte gehoben werden, die beide auf eine Fokusverlagerung des IT-Bereiches auf wertschöpfende Aufgaben abzielen:

1. Sourcing-Strategie optimieren.

2. Mitarbeiterkapazitäten umstrukturieren und für Innovationsprojekte verfügbar machen.

Beide Schritte werden im Folgenden näher beleuchtet.

Eine Verlagerung interner Routineaufgaben zu externen Dienstleistern hat verschiedene Vorteile. Vor allem werden Innovationspotenziale dank freiwerdender Mitarbeiterkapazitäten erhöht. Als Nebeneffekt dieser Aufgabenverlagerung entstehen neue Jobs mit hochinteressanten Aufgaben, die Mitarbeiter zu Leistung und zum Verbleib im Unternehmen motivieren. So stellt für 25 Prozent der IT-Spezialisten ein herausforderndes und erfüllendes Arbeitsumfeld einen wesentlichen Grund dar, in der Firma zu bleiben. Analysen zur Mitarbeiterzufriedenheit im IT-Bereich zeigen ebenfalls, dass es gerade für Angestellte mit viel Erfahrung oder mit hohem Potenzial wichtig ist, an Innovationen mitzuarbeiten. Zudem wird die Wertschöpfung der Beschäftigten wesentlich gesteigert, wenn sie ihr technisches und prozessspezifisches Wissen in die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen einbringen können.

Outsourcing-Deals sind kleiner geworden

Natürlich können auch Mittelständler gerade durch Skaleneffekte des Outsourcing-Partners Kosteneinsparungseffekte erzielen. So sind die erwarteten Kostenvorteile durch Outsourcing mit 75 Prozent immer noch Motivationsgrund Nummer eins für die Verlagerung interner Leistungen auf externe Dienstleister. In der Vergangenheit ist jedoch die Rechnung für viele Mittelständler nicht immer aufgegangen. Darüber hinaus lag der Fokus der IT-Systemhäuser eher auf Großunternehmen. Entsprechend waren nur ausgewählte Partner in der Lage, die Anforderungen des Mittelstands erfolgreich abzubilden. Das gilt heute nicht mehr. Outsourcing-Deals sind kleiner geworden, und die IT-Bereiche haben sich auf Multi-Provider-Management eingestellt. Spezialisierungsfelder sind für IT-Systemhäuser sowie für Softwarehersteller entstanden. Darüber hinaus sind heute diverse Technologien wie XaaS, Cloud, Development-Plattformen, virtuelle Client-Management-Techniken etc. verfügbar. So wird zum Beispiel das Outsourcing von Client-Management-Betriebsaufgaben (Mail- und Standard-Applikationen) durch Desktop-Virtualisierung für stationäre Mitarbeiter, Client-Back-Office-Infrastruktur, Mail-Server und VoIP-Infrastruktur wieder attraktiver.

Gut gemanagtes Outsourcing ermöglicht es, neue Technologien zu nutzen und sich auf die Kernkompetenzen zu fokussieren. Das Outsourcing von Rechenzentrumskapazität, insbesondere im Hinblick auf die Standard-ERP-Infrastruktur durch die skalierbaren Modelle, zeigt ebenfalls Vorteile. Zusätzlich entsteht eine höhere Kostentransparenz, die eine indirekte Kostensenkung von mindestens 20 Prozent ermöglicht. Der Grund: Wenn statt interner Kosten externe Rechnungen bezahlt werden müssen, sind Fachbereiche als Kostenverursacher eher geneigt, ihr IT-Abnahmeverhalten zu überdenken.

Sourcing-Strategie optimieren

Um die eigene Sourcing-Strategie zu optimieren, sind drei wesentliche Fragen inkrementell zu beantworten:

1. Welche IT-Leistungen können ausgelagert werden, und welche IT-Fähigkeiten sind besonders wichtig für das Unternehmen und sollten besser intern verbleiben?

Hierbei ist es insbesondere wichtig, die Bedeutung der IT-Fähigkeiten für das Geschäftsmodell richtig einzuschätzen und Ressourcen selbstkritisch und ehrlich zu hinterfragen. Services mit geringem Beitrag zur geschäftlichen Differenzierung bei gleichzeitig geringem Fähigkeitsniveau (Mitarbeiter, Standards, Reifegrad, technische Ausstattung) sind Kandidaten für ein effektives und gefahrloses Outsourcing. Für den Einbezug von Standard-SaaS-Lösungen ist die eigene Fähigkeit der Firma in der jeweiligen Geschäftsfunktion (zum Beispiel Knowledge Management, Customer Relationship Management oder Kundenservice) kritisch zu bewerten.

2. Wie groß sind die Sourcing-Potenziale, die erreicht werden können?

Es ist ebenfalls wichtig, Klarheit zu erlangen, ob durch Sourcing überhaupt genügend positive Potenziale erschlossen werden können. Ein Benchmark der eigenen Leistungsfähigkeit und Kostenstruktur mit dem im Sourcing-Markt vorherrschenden Leistungs- und Kostenniveau zeigt auf, welche Sourcing-Potenziale realisierbar sind und schützt frühzeitig vor überzogenen monetären Erwartungen.

3. Sind die aktuellen Steuerungsfunktionen geeignet, das Outsourcing nutzbringend und risikoarm zu betreiben?

Es muss kritisch hinterfragt werden, ob die eigene Organisation bereits "sourcingfähig" ist und was gegebenenfalls an Prozessen, Know-how, Strukturen und Gremien geschaffen werden muss, um eine Vergabe- und Steuerungsfähigkeit für ein professionelles Outsourcing herzustellen. Eine externe Vergabe bei unreifen Prozessen und bestehenden Problemen führt fast immer zu Unzufriedenheit, sowohl auf Seiten des Leistungsnehmers, als auch auf Seiten des Leistungsgebers.

Neustrukturierung des IT-Personals sichert Erfolg

Mit dem Wissen, welche Digitalisierungstrends für das Unternehmen nutzbringend sind (Digitalisierungsstrategie), welche Fähigkeiten dazu von der IT-Organisation bereitzustellen sind und welche IT-Services extern bezogen werden sollten, besteht Klarheit über das Ziel und einige hinführende Schritte. Noch nicht aber über den für die Erreichung des Ziels maßgeblichen Faktor - nämlich die IT-Belegschaft.

Insbesondere die IT-Belegschaft ist entscheidend für den Umbau der IT und erfordert andere Fähigkeiten und Erfahrungen bei der Steuerung als das Management von Sach- und Budgetzielen. Am Ende sind es immer die Menschen, die einen Erfolg generieren oder verhindern. Der "Faktor Mensch" ist so bedeutend, dass er zur Kernkompetenz und zum Schwerpunkt von derartigen Projekten erklärt werden muss. Es ist essenziell, die Fähigkeiten der IT-Mitarbeiter zu prüfen und konsequent weiterzuentwickeln.

Externes Sourcing verlangt auch nach gesteigerten Kompetenzen in IT-Architektur-, Demand- und Provider-Management. Alles Handlungsfelder, in denen IT-Organisationen nach eigener Aussage in den nächsten Jahren verstärkt arbeiten werden. Kapazitäten und Mitarbeiterbedarf in den klassischen IT-Supply-Funktionen werden hingegen eher abnehmen.

Trotz erkanntem Nutzen der strategischen Personalplanung fehlt es den Unternehmen primär an Erfahrung, Methodik und Prozessen im Vorgehen sowie in der Anwendung. Voraussetzungen zu schaffen, kostet jedoch wertvolle Zeit. Ein zu langes Aufschieben des Themas gefährdet die Zukunftssicherheit der IT-Organisationen und führt zu Verlust der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsnachteilen im Kampf um Personalressourcen.

Schwierigkeiten der strategischen IT Personalplanung

Zum systematischen Assessment der Personalfähigkeiten werden Kompetenzmodelle oder bewährte Branchenstandards empfohlen, wie beispielsweise das European e-Competency Framework (www.ecompetences.eu). In diesem gemeinsamen europäischen Rahmen für Fach- und Führungskräfte der ITK werden branchenübergreifend insgesamt 40 IT-Kompetenzen, die nach den fünf ITK-Hauptgeschäftsfeldern Plan, Build, Run, Enable, Manage gruppiert sind, auf fünf Niveaus beschrieben, und die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten in der IT dargestellt. Anhand dieser fachlichen Bewertungssystematik, angereichert mit den Erfahrungen im Bereich der Personaldiagnostik, lassen sich Kompetenzen und Talente strukturiert untersuchen und damit feststellen, welche Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. So ist es möglich, klare Entscheidungen zum Umbau des Personalkörpers zu treffen.

Es kann beispielsweise vorkommen, dass die auszulagernden Services von Mitarbeitern bereitgestellt werden, die für die vom bisherigen Tätigkeitsschwerpunkt abweichenden Digitalisierungsaufgaben nicht die notwendigen Voraussetzungen mitbringen beziehungsweise keine abweichende Tätigkeit wünschen. Nicht jeder Mitarbeiter aus dem IT-Betrieb oder der IT-Administration kann oder möchte beispielsweise neue Aufgaben in der Gestaltung digitaler Services übernehmen. Bei vielen sind jedoch das Potenzial und der Wunsch nach erfolgreicher Veränderung vorhanden. Sind hier Grenzen gegeben, kann darüber nachgedacht werden, inwieweit für diese Leistungen ein Outsourcing nach BGB §613a (Betriebsübergang) anzustreben ist und die mit den Services befassten Mitarbeiter zusammen mit den Leistungen an den Sourcing-Dienstleister übergehen können. Auf diese Weise erhält der externe Dienstleister qualifiziertes Personal, das die Services erbringt, und gleichzeitig eine klare Perspektive im angestammten Tätigkeitsumfeld. Wenn die Mitarbeiter aufgrund ihrer kurzen Betriebszugehörigkeit noch nicht auf einen Tätigkeitsschwerpunkt festgelegt sind oder das bisherige Aufgabengebiet Entwicklungspotenziale in Richtung des Digitalisierungstrends bietet, sieht es anders aus. So ist es durchaus denkbar, dass sich ein Datenbankexperte in Richtung Big Data oder prädiktive Analysen weiterentwickelt oder ein Netzwerkexperte sein Know-how in Richtung Security von integrierten Systemumgebungen ausbaut.

Fazit

Es wird deutlich, dass auch der Mittelstand durch die Optimierung der IT-Sourcing-Strategie und den strukturierten Umbau des IT-Personals profitieren und die Herausforderungen der Digitalisierung meistern kann. Durch die hier vorgestellten Konzepte wird der Schwenk von Routineaufgaben ("doing things right") hin zur Verrichtung strategisch bedeutsamer Aufgaben ("doing the right things") möglich, und aktuelle Trends der Digitalisierung werden für das Geschäft unmittelbar greifbar. (pg)