Digitalisierung – die große Chance der HR

Der CHRO läuft CDO und CIO den Rang ab

09.01.2017 von Marc Wagner  IDG ExpertenNetzwerk
Mit der digitalen Transformation und ihren Auswirkungen auf die Arbeitskultur wird die HR zum Schlüsselfaktor. Der Grund: Spielte die Personalabteilung strategisch bisher nur eine untergeordnete Rolle, hat sie mit ihrer Verantwortung für die Bereiche Talent Management und New Work nun maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Damit schlägt für die HR und den Chief Human Resources Officer die Stunde, sich als strategischer Partner des Business zu positionieren.
  • HR muss das Talent Management verantworten und die Arbeitskultur aktiv mitgestalten.
  • Im Personalwesen sollten die Möglichkeiten und Techniken der Digitalisierung konsequent ausgeschöpft werden.
  • Die Talente von morgen werden dank KI und Automatisierung äußerst produktiv sein.

Sind Sie ein Personaler?

Falls ja, werden Sie in vielen deutschen Unternehmen - speziell in Großkonzernen - eher mitleidig betrachtet. Es wird vielfach als Abstieg in der Karriere angesehen, wenn zum Beispiel ein Wechsel von einer Funktion in den Bereichen Finance oder Controlling in den Bereich Human Resources (HR) erfolgt. "Was hast du denn falsch gemacht", war die Reaktion auf die Veränderung einer Kollegin aus dem Marketing in das Personalwesen.

Das HR-Management muss sich unter dem Aspekt "New Work" für Agilität, Flexibilität, Individualität und demokratische Führungsstrukturen im Unternehmen stark machen.
Foto: Wright Studio - shutterstock.com

Zweifellos hat sich in den letzten Jahren der Stellenwert der HR und gleichzeitig die des Personalvorstands in vielen Betrieben eher verschlechtert als verbessert. Teilweise gibt es nur noch einen "Arbeitsdirektor", der hauptsächlich dafür zuständig ist, die Anforderungen an die Mitbestimmungen zu bedienen, das heißt Betriebsrat und Gewerkschaften. Mir ist kein CEO eines Dax-30-Konzerns bekannt, der zuvor eine HR-Rolle innehatte.

Die Dominanz des CFO brökelt

Wer regiert hingegen aktuell in Konzernen und Unternehmen in Deutschland? Die Finanzer! Spitzfindige Controller und Finanzexperten sind in Zeiten einer maximalen Kapitalmarktorientierung und "Zahlenlastigkeit" die absoluten Herrscher. Die Devise heißt, alles in Key Performance Indicators (KPI), Scorecards und Dashboards zu packen. Jede Investition und jedes Projekt ist mit Business Cases zu hinterlegen. Und bei Restrukturierungsprojekten zählen die Wirkungen von Opex und Capex viel mehr als Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenorientierung oder der Stolz aufs Unternehmen. Beobachtet man die letzten zehn Jahre, waren allen voran große Unternehmen durch ein konsequentes Management der "Bottomline" geprägt, kurz der Kostensituation. Das Ergebnis wurde durch verstärkte Effizienz verbessert und nicht durch neue, innovative Produkte, die auf die Topline, sprich den Umsatz wirken.

In diesem Umfeld kommt der HR primär eine verwaltende Funktion zu. Es dominiert die Interaktion mit dem Sozialpartner, die Begleitung von Restrukturierungen (im Sinne von Management von Überhang) sowie eine möglichst effiziente Abwicklung von operativen HR-Prozessen, wie zum Beispiel Arbeitsvertragsthemen, Gehaltsabrechnung oder Performance-Management. Das vielfach eingeführte Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich wird dabei häufig nicht wirklich gelebt - die "HR-Business-Partner", die das Geschäft strategisch und auf Augenhöhe begleiten sollen, gehen entweder in operativem Tagesgeschäft unter oder haben wenig Bezug zum tatsächlichen Business. HR als Partner auf Augenhöhe ist oft ein hehrer Wunsch statt Wirklichkeit.

Gleichzeitig gewinnt eine andere CXO-Gattung an Bedeutung, nämlich die des Chief Information Officer (CIO) und des Chief Digital Officer (CDO), weil wir in einer Zeit leben, in der alles mit einem "4.0" versehen wird und es in vielen Unternehmen nur noch ein Ziel gibt: "Macht bitte alles digital!". Die Folge: Viele ICT-Experten verlassen plötzlich ihr Schattendasein und steigen vom Nerd-Status zu wahren Herrschern in Unternehmen auf, weil ihre Kompetenz in vielen noch in der analogen Welt lebenden Unternehmen überlebensnotwendig wird. In Zeiten, in denen das Softwareunternehmen Tesla klassischen Autobauern den Rang abläuft, Google, Facebook & WeChat (China) den Kommunikationsmarkt dominieren, und klassische Medienkonzerne von einer Netflix in die Bedeutungslosigkeit verdrängt werden, ist digitales Know-how der größte Schatz, gerade in deutschen Konzernen.

Digitalisierung: 8 Tipps für das Change Management und den Rollout
Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern
Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg.
Tipp 1: Prozesse überprüfen
Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen?
Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren
Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten.
Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren
Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können.
Tipp 4: Fokusgruppen bilden
Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen.
Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten
Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren.
Tipp 6: Mitarbeiter motivieren
Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können.
Tipp 7: Mitarbeiter schulen
Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können.
Tipp 8: Budget prüfen
Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.

IT-Konzerne prägen Prozesse und Organisation

Programmierer und insbesondere Data Analysts (das Berufsbild gab es vor wenigen Jahren noch gar nicht) erzielen Traumgehälter und zählen zu einer hart umworbenen und gleichzeitig knappen Spezies. Der ITK-Bereich wird plötzlich zur wichtigsten Abteilung im Unternehmen - die Zeiten sind vorbei, als sich IT-Systeme liebevoll designten Unternehmensprozessen und Organisationen (BPM) anpassten. IT-Konzerne wie zum Beispiel SAP geben mit ihren Softwarelösungen längst vor, wie Prozesse und Organisationen gestaltet werden müssen, um aufwendige und kostspielige "Customizing-Orgien" zu vermeiden.

Talente statt IT machen den Unterschied

Stellt sich die Frage: Werden Digitalkompetenz, Programmiererfahrung und IT-Hintergrund künftig das Profil eines Vorstands prägen und der CDO zum neuen Herrscher? So scheint es, wenn man sich die Tech Stars ansieht - von Marc Zuckerberg bis hin zu Hasso Plattner. Die ITler dominieren heute Champions und werden in nicht allzu ferner Zukunft die Chefsessel von Unternehmen und Konzernen bevölkern, das heißt, den Finanzern den Rang ablaufen.

Wagen wir einen Blick zehn Jahre in die Zukunft. In welchem Unternehmensumfeld werden wir uns dann bewegen? Viele der langwierigen IT-Einführungen für Business-Funktionen und Operations werden dann abgeschlossen sein. Unternehmen werden, ganz nach dem Paradigma des digitalen Zeitalters "The winner takes it all" (vgl. Second Maschine Age), auf die jeweils beste IT-Lösung zurückgreifen. Prozesse und Arbeitsabläufe in Betrieben werden sich immer stärker angleichen, denn letztlich diktiert die IT Organisation und Prozesse und nicht umgekehrt. Gleichzeitig werden überragende digitale Produkte und insbesondere innovative, disruptive Lösungen und Services über Erfolg und Misserfolg bestimmen.

Hier an der Spitze zu stehen ist nur möglich, wenn es gelingt, die größten Talente zu gewinnen und sie zu halten. Diese Personen werden sich nicht nur durch hervorragende technische Fähigkeiten, sondern insbesondere durch ein hohes Maß an sozialer Intelligenz und Kreativität auszeichnen. Alles Fähigkeiten, die im Unternehmen konsequent gefördert und ausgebaut werden müssen, zum Beispiel durch Training und Coaching oder durch ein kreativitätsförderndes und inspirierendes Arbeitsumfeld sowie agile Arbeitsstrukturen. Das heißt, eine Innovationskultur, die ein "Sich laufend neu erfinden" ermöglicht, wird den Unterschied machen. In diesem Ambiente werden diese Talente äußerst anspruchsvolle Tätigkeiten ausüben und dank KI und Automatisierung unglaublich produktiv sein.

HR muss Arbeitskultur mitgestalten

Das sollte ein Weckruf für den Bereich HR sein. Denn wer, wenn nicht die Personalabteilung sollte für das konsequente Management von Talenten und die Schaffung der beschriebenen Kultur verantwortlich sein? Das heißt, HR wird dann nicht nur für das Talent Management verantwortlich sein, sondern die Arbeitskultur des Unternehmens aktiv mitgestalten, sei es durch Coaching von Mitarbeitern und Führungskräften bei der zunehmenden Digitalisierung, die Entwicklung agiler Organisationsformen oder die Beratung der Geschäftsleitung bei der Schaffung einer innovationsfördernden und gleichzeitig produktiven Arbeitskultur. Mit anderen Worten: HR als Mitgestalter der digitalen Transformation in Unternehmen und Hüter des größten Schatzes in Unternehmen des 21. Jahrhunderts: der Talente.

Von daher bietet sich für Personaler jetzt die historische Chance, sich endlich als strategischer Partner des Business zu positionieren (Dave Ulrich beschreibt dies als zentrale Rolle). Doch welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden? HR-Vertreter und andere sollten sich folgenden Fragen stellen, um die digitale Transformation in Unternehmen mit anzuführen.

1. Haben wir die richtigen Skills an Bord?

Personaler müssen in der Lage sein, die vielbeschworene digitale Transformation aktiv mit zu managen. Das bedeutet, dass HR-Bereiche zukünftig IT-Skills gepaart mit hochgradig analytischen Fähigkeiten und Projektmanagement-Know-how mitbringen müssen. Klassische HR-Kompetenzen wie zum Beispiel Arbeitsrecht, Psychologie oder Compensation & Benefit werden dabei nicht verschwinden, allerdings klar an Bedeutung verlieren. Außerdem werden operative HR-Prozesse zukünftig nahezu vollständig automatisiert beziehungsweise durch Bots übernommen. Denn auch hier gilt es, eine Befreiung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu erreichen.

Lazlo Bock von Google hat die für den HR-Bereich erforderlichen Fähigkeiten sehr plakativ in drei Gruppen aufgeteilt:

• Ein Drittel Advanced Analytics (z.B. Statistik),

• ein Drittel traditionelle HR-Fachkenntnisse und

• ein Drittel strategischer Beratungshintergrund (Business Sense, Problemlösung).

Zehn unentbehrliche IT-Skills
Zehn unentbehrliche IT-Skills
Was muss ein IT-Verantwortlicher beherrschen, um sich hier und heute unentbehrlich zu machen?
1. Virtualisierung
Die Basistechnik für eine moderne IT-Infrastruktur ist eine Trumpfkarte für den, der sich mit ihr auskennt. Die Unternehmen packen immer mehr IT-Komponenten in flexible, leicht zu wartende und günstig zu betreibende, sprich: virtualisierte Umgebungen.
2. Service-Management
Viele Unternehmen beziehen bereits Teile ihrer IT-Services aus der Cloud. Diese Auslagerung verlangt von den IT-Verantwortlichen ein Umdenken in Sachen Service-Management. Sie müssen das komplexe Zusammenspiel von Kapazität und Nachfrage in einer nicht länger fest umrissenen Infrastruktur im Griff haben.
3. Unified Computing
Das "Unified Computing System" von Cisco, die "Blade System Matrix" von HP und die Cloud-Computing-Strategie von IBM stehen laut Rockwell Bonecutter, Data-Center-Experte bei Accenture, beispielhaft für einen Trend, der auch noch die kommenden Jahre kennzeichnen werde.
4. Green IT
Mögen manche auch die Augen verdrehen - kein Unternehmen kommt an dem Mandat für eine "nachhaltige" Technologie vorbei.
5. Ressourcen-Management
In einen Zusammenhang mit dem Thema Green IT gehört die Beherrschung der Wechselwirkungen zwischen IT- und Facilities-Management. Keine Kapazitätsplanung kommt heute ohne eine Betrachtung des Energieverbrauchs und der Wärmeabstrahlung aus. IT-Teams brauchen also dringend jemanden, der diese Faktoren auf dem Schirm hat und in der Lage ist, dieselbe Sprache wie die Facilities-Experten zu sprechen, also einen "Ressourcen-Manager". Auch der Data-Center-Chef selbst darf diese Aspekte nicht aus den Augen verlieren.
6. Engineering
Die Leute, die heute am verweifeltsten gesucht werden, sind, so Pricewaterhouse-Coopers, Mechanik- und Elektro-Ingenieure, die sich mit modernem IT-Equipment auskennen. Heutige Rechenzentrumskonzepte, beispielsweise virtualisierte Server, unterscheiden sich auch hinsichtlich der Elektrik und Kühlsysteme fundamental von denen der vergangenen Jahre.
7. Netzwerk-Know-how
Wenn ein Rechenzentrum ohne Menschen vor Ort auskommt (die Stichworte heißen hier "lights out" und "remote"), dann nur, weil es über ein Netz gesteuert wird. Folgerichtig braucht ein IT-Manager moderner Prägung ein solides Wissen hinsichtlich Netzkonfigurationen, - hardware, und -schwachstellen. Zudem sollte er Mitarbeiter einstellen, die über solches Know-how verfügen.
8. Finanzanalyse
Gerade in einer Wirtschaftskrise wird von einem IT-Verantwortlichen wirtschaftliches Denken verlangt. Er muss beispielsweise in der Lage sein, die Applikationen nach ihrer Bedeutung für das Business zu priorisieren und auf dieser Basis zu entscheiden, welche Lösung einen eigenen Server benötigt und welche beispielsweise in die Cloud ausgelagert werden kann.
9. Projekt-Management
Wenn die Wirtschaft wieder anzieht, werden die Unternehmen auch ihre verschobenen IT-Projekte in Angriff nehmen. Aber sie werden darauf achten, dass sich die Investitionen am Ende auch auszahlen. Deshalb sind die Fähigkeiten zur Business-Analyse und zum effizienten Projekt-Management gefragt.
10. Kommunikation
Von vielen als "weicher " Faktor belächelt, sollte die Fähigkeit, mit anderen Menschen verbal zu interagieren, auch im "harten" IT-Geschäft nicht vernachlässigt werden. Die Welt im Datenzentrum verändert sich noch rascher als anderswo. Hier eine strukturierte Umgebung aufrechtzuerhalten erfordert Kommunikation - nicht nur mit dem Business, sondern auch innerhalb der IT-Organisation.

2. Inwieweit sind die HR-Produkte bereits digitalisiert?

Jedes Unternehmen muss hinterfragen, ob es die Digitalisierung im Bereich HR schon aktiv vorantreibt und ob es bereits konsequent die Möglichkeiten ausschöpft, die moderne Technik im HR-Sektor bietet. Das bezieht sich nicht nur auf eine konsequente Automatisierung von HR-Kernprozessen wie zum Beispiel Payroll, Recruiting oder Zeugnismanagement, sondern insbesondere auf die Nutzung von Analytics und Big-Data-Anwendungen. Das sind Themen, die in Deutschland aufgrund der Mitbestimmung gerne hintangestellt werden. Absolut vertane Chancen allerdings, da eine konsequente Nutzung der in der Firma vorhandenen Mitarbeiter-Datenbasis dazu beiträgt, die Arbeitsbedingungen an die individuellen Bedürfnisse anzupassen sowie etwaige gesundheitliche Belastungen zu beseitigen. People-Analytics-Lösungen im Healtcare-Bereich oder Lösungen wie die von "humanize", mit der die Kommunikation in Betrieben optimiert werden kann, findet man bisher primär im amerikanischen Raum. Ebenso werden die Potenziale wenig genutzt, die durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz (Machine Learning) wie zum Beispiel Watson entstehen. Zudem befreit die Digitalisierung nicht wertschöpfender HR-Prozesse von operativem Ballast. Dadurch werden Routinetätigkeiten automatisiert und der Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten gelenkt.

3. Sind Sie bereits Anführer der New-Work Future-Work Bewegung im Unternehmen?

Dank zunehmender Digitalisierung und damit einhergehender Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen (Zeit, Ort, Art) bietet sich die Chance, die Wünsche der Mitarbeiter nach sinnstiftender, wertschöpfender Arbeit und einer stärkeren Individualisierung mit den Wünschen des Unternehmens nach hoher Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit in Einklang zu bringen. Eine entsprechende Arbeitskultur, bei der Agilität, Flexibilität, Individualität und demokratische Führungsstrukturen im Zentrum stehen, wird gerne unter dem Begriff "New Work" zusammengefasst. Vielfach werden diese Themen noch isoliert von einzelnen Funktionen wie beispielsweise Immobilien, Finance, IT und Strategie vorangetrieben. Die HR sollte hier die Chance nutzen, eine Klammer zu bilden und Gestalter einer neuen, innovativen Arbeitskultur zu werden.

Erfolgreiche beziehungsweise ermutigende Beispiele gibt es ja bereits. Im Ausland zum Beispiel Airbnb, wo sich der HR-Bereich um Mark Levy neu aufgestellt und dem "Employee Experience" (im Sinne von Mitarbeiter sind unsere wichtigsten Kunden) verschrieben hat. Oder Netflix, dessen HR-Personal fast 80 Prozent der Zeit mit Interviews und dem Coaching von Talenten verbringt. Aber auch in Deutschland gibt es Vorbilder, wie den Bereich "Digital & Innovation" der Deutschen Telekom, der die Digitalisierung der Arbeitskultur vorantreibt und wichtige Impulse für eine Innovationskultur liefert. Alles Beispiele, die einen Gedankenanstoß zur weiteren Diskussion geben können.

Fazit

Der HR bieten sich dank Digitalisierung enorme Chancen, und der Chief Human Resources Officer - kurz CHRO - wird in Zukunft sehr viel häufiger den Ton im Unternehmen angeben - nämlich als Gestalter der digitalen Transformation und Hüter des wichtigsten Gutes: der größten Talente. Dies bedarf an vielen Stellen eines massiven Wandels der HR-Funktionen. (pg)