Für High-Performance-Unternehmen gilt: Das Streben nach Verbesserung ist ein integraler Bestandteil ihrer (Führungs-)Arbeit. Wer hier die richtigen Prozesse in Gang hat, wird auf Dauer erfolgreich im Markt agieren und aus Sicht seiner Kunden Spitzenleistungen erbringen.
Entsprechend viele Initiativen haben Unternehmen schon ergriffen - häufig mit durchwachsenem Erfolg. Dann gelang es ihnen nicht, das Streben nach Qualität so in den Köpfen der Mitarbeiter und in den Prozessen zu verankern, dass es zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit wurde.
So war auch die Ausgangssituation bei einem international tätigen Finanzdienstleistungskonzern aus Deutschland Anfang 2013. Auch er hatte schon zahlreiche Initiativen gestartet, um das Streben nach Verbesserung in der DNA seiner Organisation zu verwurzeln. Unter anderem war ein sogenanntes Excellence-Programm aufgelegt worden, um den Mitarbeitern beizubringen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und Verschwendung zu vermeiden.
Die Excellence-Aktivitäten hatten dann auch messbare Erfolge. Ein Manko war jedoch: Die Verbesserungen beschränkten sich auf Abläufe in einzelnen Bereichen, während die kundenrelevanten Leistungen bei dem Finanzdienstleister meist in cross-funktionalen Prozessen erbracht werden. Außerdem existierte kein bereichsübergreifendes Vorgehen beim Versuch, die Performance zu erhöhen. Das größte Problem jedoch war: Das Streben nach Verbesserung wurde vielfach als Zusatzaufgabe und nicht als integraler Bestandteil der Alltagsarbeit verstanden. Entsprechend unsystematisch war das Vorgehen.
Deshalb entschied der Konzern-Vorstand im März 2013, aufbauend auf den Excellence-Aktivitäten ein Lean-Management-Projekt zu starten. Es zielte darauf ab,
• das Streben nach Verbesserung zum integralen Bestandteil der Kultur und der Alltagsarbeit des Unternehmens zu machen und
• hierbei bereichsübergreifend ein einheitliches Verfahren zu nutzen, damit das wechselseitige Verständnis steigt und die Einzelinitiativen miteinander verzahnt sind.
Gute Mitarbeiter, gute Prozesse, gute Ergebnisse
Der Vorstand ließ sich von folgenden Grundgedanken leiten: Top-Leistungen sind das Resultat "guter" Prozesse, und diese sind das Ergebnis guter Mitarbeiter, die die Arbeitsprozesse beziehungsweise Wertströme pflegen. Damit die Mitarbeiter das tun, ist eine Führungsarbeit nötig, die sie ermuntert, fördert und auch fordert. Mit dem Lean-Projekt wurde also auch eine Führungskultur angestrebt, bei der die Führungskräfte eine Coaching-Funktion bezogen auf ihre Mitarbeiter haben.
Der Vorstand entschied, vor einem möglichen organisationsweiten Roll-out zunächst ein Pilotprojekt in drei Bereichen durchzuführen - auch um zu überprüfen, inwieweit sich der Lean-Ansatz für Dienstleistungsunternehmen eignet. Als Pilotbereiche wurden ausgewählt
• der Firmenkundenbereich,
• der IT-Bereich und
• als rein interner Dienstleister der Bereich Human Resources.
Pilotprojekt in drei Bereichen gestartet
Nun wurde ein Steuerungsausschuss für das Pilotprojekt eingerichtet. Ihm gehörte auch ein Mitglied des Vorstands an. Außerdem wurde ein Pilot-Kernteam gegründet, das das Lean-Projekt managen sollte. Es bestand aus dem Leiter des Excellence-Programms, der externen Beraterin Daniela Kudernatsch und drei Excellence-Coachs, die die Teilprojekte in den drei Pilotbereichen betreuen sollten. Zudem wurde in jedem Pilotbereich ein Projektteam gebildet, dem neben der jeweiligen Linien-Führungskraft und der externen Beraterin ausgewählte Mitarbeiter des Bereichs sowie der für das Teilprojekt zuständige Excellence-Coach angehörten.
Im Juni 2013 fanden in den Pilotbereichen Auftakt-Meetings mit der jeweiligen Linien-Führungskraft statt. Anhand von zwölf Leitfragen wurden darin die Wertströme definiert, die in den drei Teilprojekten optimiert werden sollten. Außerdem wurde geklärt, wie das Projekt in dem Bereich verlaufen solle und welche Rolle der Projektleiter hat. An die Auftaktmeetings schloss sich jeweils ein weiteres Meeting an, an dem auch die beteiligten Mitarbeiter teilnahmen. Ihnen wurde nun das Gesamtprojekt vorgestellt. Außerdem wurde mit Hilfe eines Formblatts der A3-Proposal, also der Projektauftrag inklusive der zu erreichenden Ziele, formuliert.
Nach diesen Vorarbeiten wurde ein Masterplan für das Pilotprojekt entworfen. Der Steuerungsausschuss präsentierte ihn in einer Kick-off-Veranstaltung im August 2013 vor dem Vorstand. Wenig überraschend kam die Diskussion bald darauf, ob sich der aus Produktionsunternehmen stammende Lean- und KVP-Ansatz überhaupt auf Dienstleistungsunternehmen übertragen lässt.
Man kam zu dem Konsens: Auch Dienstleistungsunternehmen benötigen, um aus Kundensicht zuverlässig Qualität zu produzieren, eine auf eine kontinuierliche Verbesserung ausgerichtete Kultur und stabile Prozesse für die Leistungserbringung. Deshalb lässt sich der Lean-Gedanke durchaus auf Dienstleistungsunternehmen übertragen.
Foto: Kudernatsch
Trainingslager für die Pilot-Bereiche
Nachdem der Projektplan vom Vorstand verabschiedet war, begaben sich die Pilotteams in zweitägige "Trainingscamps". Dort befassten sie sich mit den Lean-Prinzipien und lernten etwa, dass von dieser Warte her alle Leistungen, die den Kunden keinen erkennbaren Nutzen bieten, schlicht Verschwendung sind. Den Teilnehmern wurde erläutert, wie künftig der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung bei dem Finanzdienstleister verlaufen soll. Um allen die Prozessschritte transparent zu machen, wurde in den Trainingscamps ein Planspiel durchgeführt, das das Vorgehen explizierte.
Danach folgte in jedem Pilotbereich der sogenannte Gemba-Walk. Dabei wurden die Prozessbeteiligten und die internen Kunden anhand vorformulierter Leitfragen unter anderem danach befragt,
• wie zufrieden sie aktuell mit dem Wertstrom und seinen Ergebnissen sind,
• was aus ihrer Warte die zentralen Leistungselemente und Prozessschritte darin sind und
• wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt.
Die Ergebnisse der Gemba-Walks flossen in zweitägige "Value Stream Mapping Workshops" ein, in denen die Projektteams die Wertströme visualisierten und analysierten. Zunächst befassten sie sich mit der Frage: Wie sieht der Wertstrom aktuell aus ("Current state")?
Danach markierten sie bei dem auf Papierbahnen visualisierten Wertstrom die Problembereiche - also die verbesserungswürdigen Prozessschritte. Anschließend formulierten sie den sogenannten "Future state" - also eine Vision, wie der Wertstrom im Idealfall künftig aussieht. Danach definierten die Projektteams jeweils drei Themenschwerpunkte ("Focus areas") in dem Wertstrom, bei denen sie im weiteren Projektverlauf Verbesserungen vornehmen wollten, um den "Current state" dem "Future state" anzunähern.
Führungskräfte als Kata-Coachs geschult
Diese Themenschwerpunkte wurden ab September 2013 von den Projektteams in drei Rapid-Improve-Workshops (RIW) bearbeitet, die im Vier-Wochen-Rhythmus stattfanden. Die Teams nutzten dazu ein systematisiertes, aus mehreren Analyse- und Arbeitsschritten bestehendes Verfahren:
Schritt 1: Sicherstellen, dass die Projektmitglieder die von der Vision vorgegebene Richtung der langfristigen Entwicklung verstehen.
Schritt 2: Die Projektmitglieder analysierten den Ist-Zustand des ausgewählten Wertstroms und beschrieben ihn.
Schritt 3: Danach wurde der neue Ziel- oder Soll-Zustand definiert. Außerdem ermittelten die Projektmitglieder, welche Hindernisse zu beseitigen sind, um dorthin zu gelangen.
Schritt 4: Nun arbeiteten die Projektmitglieder im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) schrittweise auf das Erreichen des Ziel-Zustands hin.
Vor den Rapid-Improve-Workshops (RIW) hatten die Führungskräfte in den Pilot-Bereichen noch eine Schulung zum Kata-Coach durchlaufen. Dessen Aufgabe ist es, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Veränderungen zu planen und umzusetzen. Dazu beantwortet der Kata-Coach zusammen mit ihnen regelmäßig folgende Fragen:
• Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?
• Was ist der aktuelle Ist-Zustand?
• Was hindert uns daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?
• Welches Hindernis gehen wir als nächstes an und was ist dabei der nächste Schritt?
• Bis wann können wir uns ansehen, was wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?
Nach der Kata-Coach-Schulung fand der erste Rapid Improve Workshop statt. In ihm befassten sich die Teams mit der ersten "Focus area". Das heißt, die Projektteams versuchten nun, gemeinsam das Problem zu verstehen, analysierten die Ursachen, beschrieben den Zielzustand und stiegen schließlich in den PDCA-Zyklus ein. Sie definierten nun also die Ziele und die Maßnahmen, die in den folgenden Wochen in der Do-Phase ergriffen werden sollten, um das Ziel zu erreichen, und schließlich im Erfolgsfall in der Act-Phase institutionalisiert werden sollten.
PDCA-Zyklen zur Qualitätsverbesserung angestoßen
Mit anderen Worten: Nach einer ersten (Maßnahmen-)Planung wurden die Mitarbeiter nun aktiv (Plan- und Do-Phase). Dabei checkten sie regelmäßig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist (Check-Phase), bevor sie es im Erfolgsfall in ihr Alltagshandeln überführten, so dass es zum neuen Standard wurde, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen (Act-Phase).
Nach dem ersten RIW folgte das Umsetzen der Maßnahmen auf der Shopfloor-Ebene. Dabei wurden die Linien-Führungskräfte jeweils vom zuständigen Excellence-Coach gecoacht, der seinerseits von der externen Beraterin gecoacht wurde. In der Umsetzungsphase trafen sich die Arbeitsteams einmal wöchentlich an der Shopfloor-Tafel in ihrem Bereich, um gemeinsam zu analysieren:
• Wurden die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt?
• Was davon hat funktioniert und was nicht?
• Inwieweit haben sich hierdurch die vorab definierten Leistungskennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators (KPI) verändert?
Im zweiten RIW wurde erst einmal gecheckt: Haben sich die Maßnahmen, die wir beim ersten RIW beschlossen haben, bewährt? Haben wir die gewünschten Ergebnisse erreicht? Wenn nein, wurden ergänzende Maßnahmen vereinbart. Wenn ja, erklärten die Beteiligten das veränderte Verfahren zum Standard. Danach wurde die nächste "Focus area" analysiert und der nächste PDCA-Zyklus gestartet. Das heißt, erneut galt es Maßnahmen zu definieren, um erkannte Schwachstellen zu beseitigen, die dann in den Folgewochen umgesetzt wurden. Schließlich wurde im dritten RIW erneut analysieren: Wurden die Ziele erreicht?
Vorstand begibt sich auf die Shopfloor-Ebene
In der Umsetzungsphase von September bis November 2013 besuchten Mitglieder des Vorstands sowie des Excellence-Kernteams drei Mal die Pilot-Bereiche, um sich über den Fortschritt des Projekts zu informieren und den Projektmitgliedern zu signalisieren: Wir erachten das, was Sie hier tun, als wichtig für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Im Dezember waren die Pilotprojekte in den drei Bereichen beendet. Daraufhin fand in ihnen jeweils ein halbtägiger Evalutions-Workshop statt. In den Workshops reflektierten die Teams in Anwesenheit ihres Excellence-Coachs und der externen Beraterin den Erfolg des Projekts unter anderem daraufhin:
• Wurden die im A3-Proposal formulierten Ziele erreicht? Und:
• Was haben wir im Projektverlauf gelernt?
Eine weitere Frage lautete: Wie kann es weitergehen? Was sind mögliche Ziele? Und was müssen wir tun, um diese zu erreichen? Die Ergebnisse der Workshops wurden zusammengefasst und in einem übergeordneten Evaluations-Workshop dem Excellence-Kernteam präsentiert. Danach stellte sich dieses dieselben Fragen wie die Projektteams - jedoch auf Organisationsebene.
Einstieg in eine Lean-Leadership-Kultur
Dieses Review zeigte: Die Annahme, dass sich Lean-Management-Methoden auf Dienstleistungsunternehmen übertragen lassen, war zutreffend. Es bestätigte sich auch, dass sich das Streben nach Verbesserung durch ein systematisiertes und weitgehend standardisiertes Vorgehen optimieren lässt; außerdem, dass sich im Projektverlauf bei den Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften, wenn sie systematisch gecoacht werden, eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung vollzieht.
Die Führungskräfte durchliefen in dem Lean-Projekt, legt man das Lean-Leadership-Development-Modell zugrunde, folgende drei Stufen der Kompetenzentwicklung:
Stufe 1: Sie waren besser in der Lage, ihr eigenes Führungsverhalten zu analysieren und weiterzuentwickeln.
Stufe 2: Sie erwarben die Kompetenz, Mitarbeiter zu coachen und entwickeln:
Stufe 3: Sie bauten ihre Kompetenz aus, die Mitarbeiter ihres Bereichs beim täglichen Sich-Verbessern (Kaizen) zu unterstützen.
Noch nicht erreicht wurde die vierte Kompetenzstufe: "Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen." Hier geht es darum, bereichsübergreifend alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Diese Kompetenzstufe konnten die Führungskräfte noch nicht erklimmen, weil das Pilotprojekt auf drei Bereiche beschränkt war. Außerdem wird hierfür ein gewisses Führungs(selbst-)verständnis bei allen Führungskräften der Organisation vorausgesetzt.
Als zentrale Erfolgsfaktoren erwiesen sich in dem Projekt das systematische Vorgehen und das gezielte Schulen und Coachen der Führungskräfte in den Pilot-Bereichen. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass der Vorstand allen Projektbeteiligten klar signalisierte: Wir erachten dieses Vorhaben für den künftigen Erfolg des Unternehmens als wichtig und sind sehr daran interessiert, was hier geschieht.
Vor dem Hintergrund der gesammelten Erfahrungen gelangte das Top-Management des Finanzkonzerns zur Überzeugung: Die im Pilotprojekt genutzten Methoden wie die Coaching-Kata, PDCA und Shopfloor-Management eignen sich als Instrumente, um die Unternehmenskultur in Richtung Lean-Management und die Führungskultur in Richtung Lean Leadership zu entwickeln.
Deshalb beschloss der Vorstand im März 2014, den im Pilotprojekt genutzten Wertstromansatz auf breiter Ebene einzusetzen und ihn als Standard für das Verbessern kundenrelevanter Prozesse zu etablieren. Hierfür werden aktuell größere Wertströme ausgewählt, die gemäß dem beschriebenen Verfahren optimiert werden sollen. Außerdem werden die Excellence-Coaches im Bereich Lean Leadership weiter-gebildet, damit sie künftig die Führungskräfte in der Linie diesbezüglich unterstützend begleiten können. (hv/jha)