CW: Alle reden ständig vom Sparen. Ist das nicht langsam etwas unoriginell?

BRYANT: Nicht wirklich. Eine der Aufgaben von IT-Managern wie mir ist es, die Kosten für den IT-Betrieb zu senken. Mit diesen Einsparungen kann ich dann in Bereiche investieren, die das Wachstum von Intel befördern.

CW: Wie erreichen Sie als CIO das?

BRYANT: Meine vorrangige Aufgabe ist es, durch Automatisierung und Integration die Effizienz zu steigern. Das heißt, die von mir verantwortete IT muss mit weniger Aufwand mehr erreichen - und das Jahr für Jahr. Das ist der spannende und innovative Teil meiner Aufgabe als IT-Verantwortliche von Intel.

CW: Welche Prioritäten setzen Sie als CIO in Ihrer täglichen Arbeit?

BRYANT: Es gibt vier wesentliche Aufgaben, die sich mir stellen: Zum einen muss ich die Produktivität von Intel steigern. Zum zweiten habe ich unsere Kosten zu reduzieren. Drittens muss ich dafür sorgen, dass Intel weiterhin innovativ ist. Und viertens werfe ich ein Auge darauf, dass unser Alltagsgeschäft rund läuft. Um jede dieser Aufgaben zu erfüllen, müssen eine Menge Projekte realisiert werden.

Michael Kranz, Krones
Ein Europa oder gar eine Welt ohne Grenzen? In den Tarifmodellen der Mobilfunk-Provider ist das leider nicht zu sehen. Noch muss der Kunde für jeden Grenzübertritt zahlen. Es ist Zeit für neue globale Tarifmodelle, die endlich wieder die Leistung des Anbieters in den Vordergrund stellen. Wir brauchen eine "Star Alliance" des Mobilfunks. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2356686" target="_blank">Zum Statement</a>

Peter Horn, Amann
Im Supply-Chain-Management hat Amann das Paradigma komplett gewechselt. Wir richten heute unsere gesamte Planungskette nach der Kundennachfrage aus. Nur zehn Prozent seines Umsatzes erzielt das Unternehmen mit den kleinen Garnrollen im Einzelhandel. Zum überwiegenden Teil sind unsere Kunden textilverarbeitende Betriebe aus der Bekleidungs- oder der Automotive-Branche. Und dort ist Lieferfähigkeit ein kritischer Faktor. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1913224" target="_blank">Zum Statement</a>

Wolfgang Gaertner, Deutsche Bank
Die IT unterstützt bei uns nicht nur das Geschäft, sondern ist ein Katalysator. Deshalb haben wir den Auftrag erhalten, unsere Anwendungen grundlegend zu modernisieren. Sie sollen in einem Mehrjahresprogramm ersetzt werden - durch einen Mix aus SOA und Standardsoftware. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1927549" target="_blank">Zum Statement</a>

Christine Künne, Jowat
Wir haben uns für die Einführung des Warehouse-Management-Systems SAP WM entschieden. Aber wir haben noch nicht geklärt, wie weit wir damit in die Lagertechnik hineingehen werden. Auf jeden Fall wollen wir Schnittstellen vermeiden; sie verlangen zuviel Betreuung. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1927736" target="_blank">Zum Statement</a>

Dietmar Schröder, Techniker Krankenkasse
Eigentlich müssten sich viele Business-Intelligence-Aufgaben mit modernen, einfacheren und preisgünstigeren Werkzeugen erledigen lassen. So würden wir das IT-Budget entlasten und gleichzeitig personelle Engpässe in der IT entschärfen. Deshalb haben wir Mitte 2009 das Projekt "TKbisy" gestartet. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1928606" target="_blank">Zum Statement</a>

Daniele Tonella, Swisslife
Die Schnittstelle zwischen IT und Business ist empfindlich. Eigentlich sollte das Business mit Belangen der Technik nicht unnötig konfrontiert werden müssen, anderseits braucht die IT die Bereitschaft des Business zur gemeinsamen Lösungsfindung.Wir reden viel von der IT als Business-Enabler, ich glaube, das Business kann auch eine IT-Enabler-Rolle spielen. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1931620" target="_blank">Zum Statement</a>

Matthias Schulz, Easycash
Unternehmen verbrennen viel Zeit und Geld, weil sie gute, bekannte und funktionierende Konzepte nicht konsequent und vollständig übernehmen. So ähneln beispielsweise die Anforderungen an ein Collaboration- und Information-Management-System stark denen des Internet. Umso erstaunlicher, dass nur wenige Unternehmen diese Basiskonzept adaptieren. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1930114" target="_blank">Zum Statement</a>

Andreas Igler, Warner Music
Compliance erfordert zunächst einmal einen hohen administrativen Aufwand. Das ist lästig. Aber das Thema birgt auch Chancen. Wir haben mit Hilfe unserer Compliance-Anstrengungen unsere Service- und Prozessqualität spürbar verbessert. Das ist bares Geld wert, denn es ermöglicht reibungslose Prozesse. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1931220" target="_blank">Zum Statement</a>

Steffen Roehn, Telekom
Wir unterstützen die Änderungen in der Deutsche-Telekom-Organisation mit einer IT-Strategie, in deren Kern eine konsequente Standardisierung auf allen Ebenen steht. Die IT unterscheidet "grundlegende" und "differenzierende" Fähigkeiten, die sie für das Unternehmen bereitstellt. Bei den grundlegenden Fähigkeiten wie Infrastruktur und Betrieb streben wir ein angemessenes Qualitätsniveau an. Bei den Fähigkeiten, die uns einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, geht es darum, Agilität und Time-to-Market weiter zu verbessern. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1932558" target="_blank">Zum Statement</a>

Rainer Ostermeyer, GfK
Wir hatten und haben noch alle Hände voll zu tun mit unserem Projekt "moveIT". In diesem Rahmen stellen wir unsere IT-Organisation neu auf. Künftig werden Infrastrukturservices lediglich an drei Orten erbracht: hauptsächlich in Nürnberg, aber auch in den USA und Malaysia. Diese Datacenter sorgen unter anderem für Shared Services wie den Exchange-Betrieb oder den Helpdesk, der nach dem Follow-the-sun-Prinzip rund um die Uhr erreichbar sein wird. Das Projekt schließt auch eine maximale Virtualisierung und Standardisierung der Infrastrukturkomponenten ein. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1931392" target="_blank">Zum Statement</a>

Torsten Niemietz, Getränke Ahlers
Wir lösen mit SAP All-in-One NUG eine in die Jahre gekommene, aber immer noch funktionsfähige AS/400-Anwendung ab. Dazu haben wir zunächst einmal die Ist-Prozesse des Business aufgenommen. Im Vergleich zu einem Weltkonzern - wie bei meinem letzten Arbeitgeber Kraft Foods - sind die Prozesse bei einem Getränkefachgroßhändler wie Ahlers wesentlich komplexer, weil wir sowohl den Einzelhandel betreiben als auch die Gastronomie beliefern, einschließlich Miet- und Leihgutgeschäft. In Kürze gehen wir daran, die Soll-Prozesse zu entwickeln. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1931880" target="_blank">Zum Statement</a>

Sven Lorenz, Porsche
In der IT haben wir eine kleine Kernmannschaft, die bei Bedarf mit externen Partnern zusammenarbeitet. Das verschafft uns Raum zum Atmen. Bis Ende 2008 atmeten wir ständig ein, da betrug unsere Wertschöpfungstiefe zirka 30 Prozent. In den vergangenen anderthalb Jahren haben wir hingegen "ausgeatmet". Wir haben viele Aufgaben, die wir zuvor ausgelagert hatten, wieder hereingeholt, so dass unsere interne Wertschöpfung zurzeit bei zirka 50 Prozent liegt. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1932501" target="_blank">Zum Statement</a>

Markus Schaal, Xella
Die lokalen Besonderheiten des Geschäfts abzubilden und trotzdem einen weltweiten Standard sicherzustellen ist ein permanenter Ausgleichsprozess. Das zeigte sich beispielsweise bei unserer länderübergreifend einheitlichen CRM-Lösung. Die Vertriebsverantwortlichen haben oft gute Gründe dafür, warum ein Standardprozess ihrer Arbeit nicht gerecht wird. Da wandelt die IT auf Messers Schneide. Sie darf sich weder von vornherein verschließen, noch darf sie das Gesamtunternehmensinteresse aus dem Auge verlieren. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1933523" target="_blank">Zum Statement</a>

Naef-Patrick, Emirates
In Krisenzeiten für die Luftfahrt, wie wir sie nach dem Vulkanausbruch in Island hatten, können wir es uns noch viel weniger als im normalen Betrieb leisten, dass unsere IT-Systeme nicht verfügbar sind. Wir haben für solche Situationen ein Konzept erhöhter Bereitschaft ausgearbeitet, das wir aktivieren konnten. Es schließt neben einem "Change Freeze" für alle System zusätzliches Support-Personal, einen Krisenstab und verschärftes Monitoring ein. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1934551" target="_blank">Zum Statement</a>

Klaus Straub, Audi
Seit Mitte letzten Jahres sind iPhones bei uns Business-fähig, das heißt, auf der Support- und Security-Seite mit der Audi-IT integriert. Wir analysieren auch die Einsatzmöglichkeiten eines iPad. Die Grenzen zwischen dem Audi-Mitarbeiter im Dienst und der Privatperson verschwimmen heute zunehmend. Wer hier nicht flexibel ist, dem ergeht es wie dem klassischen IT-Leiter, der im Jahr 2000 den Boom des World Wide Web versäumt hat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1935738" target="_blank">Zum Statement</a>

Thomas Hemmerling-Böhmer, Karl Storz GmbH & Co. KG
In vielen Unternehmen ist es heute noch verboten, während der Arbeitszeit in sozialen Netzen surfen. Das ist eine überkommene Denkweise. Die Kunden wollen heute dort abgeholt werden. Deshalb müssen die Unternehmen diese Gegenöffentlichkeit mitgestalten, Präsenz zeigen, Fan-Pages aufbauen, die Kommunikation der Nutzer beobachten, um gegebenenfalls Schaden abzuwenden. Diesen Paradigmenwechsel muss das Information-Management aktiv begleiten. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1935707" target="_blank">Zum Statement</a>

Rainer Janßen, Münchener Rück
Die IT wird immer globaler, sprich: ortsunabhängiger. Aber die Gesetzgebung beharrt darauf, dass es einen Ort geben muss, an dem ein lokales Recht gilt. Das wird vor allem beim Thema Datenschutz deutlich. Da sollen wir die Daten möglichst im Land halten, aber auf jeden Fall irgendwo, wo unser Datenschutzrecht gilt. Und wenn man dann beispielsweise Salesforce.com einsetzt, muss man sich ständig fragen, ob und wie man das überlebt. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1936730" target="_blank">Zum Statement</a>

Dirk Olufs, DHL
Unsere Kunden erwarten, dass wir optimal in ihre Prozesse integriert sind, denn der reibungslose Austausch von Informationen ist ein wesentliches Element für eine gut funktionierende Supply Chain. In der letzten Zeit haben wir verstärkt Lösungen entwickelt, die die unterschiedlichen Kundenkanäle unterstützen. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung einer internationalen "Reverse Logistic Solution". Wir haben sie kürzlich abgeschlossen, und sie ist jetzt europaweit im Einsatz. Foto: Bildschön/Gesine Born <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1937269" target="_blank">Zum Statement</a>

Harald Berger, Freudenberg Haushaltsprodukte
Jedes Projekt in der IT, egal ob es Technologie oder Geschäftsprozesse betrifft, besitzt eine mehr oder weniger ausgeprägte Change-Management-Komponente. Ein Vorhaben steht und fällt damit, ob die betroffenen Anwender die Veränderungen akzeptieren und erfolgreich im Tagesgeschäft umsetzen. Dieser Prozess lässt sich beeinflussen, indem die Kollegen bei der Veränderung vorbereitet und begleitet werden. Ein erfolgreiches IT-Business ist also auch People-Business. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1939302" target="_blank">Zum Statement</a>

Thomas Jescheck, Computacenter
Manchmal komme ich mir vor wie Bundestrainer Jogi Löw. Dessen Entscheidungen werden derzeit jeden Tag von 80 Millionen Bundestrainern diskutiert, die eigene Ansichten in Bezug auf Aufstellung, Taktik und Spielweise haben. Als CIO in einem IT-Unternehmen ist die Situation ähnlich. Ich sehe das jedoch nicht als Nachteil. Vielmehr versuche ich, die vorhandenen Kompetenzen zu nutzen. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=1938724" target="_blank">Zum Statement</a>

Friedhelm Rücker, Loh Group
Was kauft man eigentlich mit einer Softwarelösung? Ein Stück Papier, auf dem das Nutzungsrecht steht, oder eine funktionierende Anwendung? Leider kommt es ja immer seltener vor, dass der Softwareanbieter am Projekt mitarbeitet und sich für den Projekterfolg verantwortlich fühlt. Trotzdem sollte er die Lizenzkosten nur dann berechnen, wenn die Software erfolgreich zum Laufen gebracht ist und der Kunde seine Projektziele erreicht hat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2349502" target="_blank">Zum Statement</a>

Thomas Schott, Rehau
Die Kernprobleme beim Cloud Computing ergeben sich aus der Integration der übernommenen Services in die eigenen Systeme und vor allem in die unternehmensspezifische Sicherheitsumgebung. Das ist wesentlich einfacher, wenn man die Services selbst anbietet. Dazu muss ich allerdings meine IT so aufgestellt haben, dass sie mit den externen Dienstleistungen konkurrieren kann. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2350368" target="_blank">Zum Statement</a>

Gabriele Welt, Sanofi-Aventis
Die IT muss die Ideen aufgreifen, die sich im Consumer-Markt entwickeln. Zu den Dingen, die wir bereits installiert haben, gehört eine Collaboration-Plattform für Referenten von Events. Derartige interaktive Systeme lassen sich mit herkömmlicher CRM-Software allein nicht abbilden. Ein besonderer Fokus wird hier künftig auf mehr Dialog-Fähigkeit und Web-2.0-Vernetzung liegen. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2350344" target="_blank">Zum Statement</a>

Thomas Henkel, Amer Sports
Ein Projekt ist für uns nicht dann abgeschlossen, wenn die Software eingeführt ist, sondern wenn sie von den Anwendern im geplanten Umfang genutzt wird und die erwarteten Verbesserungen bringt. Mehrwert für das Unternehmen und Kundenorientierung sind die bestimmenden Kenngröße für Projektauswahl und Verbesserungsmaßnahmen, Transparenz und Kundenzufriedenheit die Gradmesser für die Umsetzung. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2352064" target="_blank">Zum Statement</a>

Hendrik Rosenboom, Paul Hartmann AG
Der Best-of-Breed-Ansatz hat einen Haken. Die Integration der Produkte ist schwieriger, als wenn man sich für einen einzigen Anbieter entscheidet, so heißt es jedenfalls. In der Praxis stellte sich jedoch heraus, dass die angeblich so enge Integration innerhalb einer Herstellerwelt in der Realität nicht hält, was sie in der Theorie verspricht. SAP CRM ist ein gutes Beispiel dafür. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2352806" target="_blank">Zum Statement</a>

Moritz Matthias, Bayer Healthcare
Das Zusammenwachsen von Privatem und Beruflichem stellt hohe Anforderungen an Daten-Management und Datenschutz. Diese Aufgaben darf der CIO nicht von sich weisen. Im Gegenteil: Er sollte sich aktiv anbieten und diese Herausforderungen annehmen. Die eigentliche Aufgabe des CIO ist künftig die eines Informations-Brokers. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2352887" target="_blank">Zum Statement</a>

Klaus-Peter Bruns, Fiducia
Die steigende Zahl von Attacken auf Daten und Konten lässt sich nur durch gemeinsame Anstrengungen aller Beteiligten abwehren. Wir haben den Auftrag, effektive und kostengünstige Systeme für die Sicherheit zu entwickeln. Aber das wache Auge des Online-Bankkunden ist durch nichts zu ersetzen. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2353448" target="_blank">Zum Statement</a>

Martin Limpert, Preh Gruppe
Wir haben uns fertige Lösungen auf der Basis von SAP BW angeschaut. Doch am Ende haben wir uns entschieden, das Bestands-Controlling und Monitoring intern umzusetzen. Drittanbieter machen im Prinzip auch nichts anderes als wir. Zudem hätten wir eine solche Lösung mit nicht zu unterschätzendem Aufwand auf unsere Prozesse abstimmen müssen. Zusätzliche externe Kosten wären für einen mittelständischen Automobilzulieferer auf dem Höhepunkt der Rezession, ohnehin schwer zu vermitteln gewesen. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2354285" target="_blank">Zum Statement</a>

Clemens Blauert, Evangelisches Johannes-Stift
Ich würde mir mehr Unterstützung beim technischen Management unserer heterogenen Telefonieumgebung wünschen. Eine tabellarische Übersicht über alle Standorte und Dienste würde es uns Kunden viel leichter machen. Aber die bekommt man vom Anbieter nicht. Wenn dann irgendwo ein Fehler oder Irrtum auftritt, muss man erst mühsam herausfinden, wo der sich versteckt hat. Schnelles Reagieren ist damit kaum möglich. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2354441" target="_blank">Zum Statement</a>

David Thornewill, Deutsche Post DHL
Mich beschäftigt der Wandel, den die IT-Industrie derzeit durchmacht, nämlich die Industrialisierung. Früher hatte jedes Unternehmen ein eigenes Rechenzentrum und selbst entwickelte Software. Das ist heute nicht mehr sinnvoll. Für den CIO kommt es jetzt darauf an, diesen Wandel zu bewältigen. Die IT-Bereiche brauchen Menschen, die Supplier managen und sinnvolle SLAs aufsetzen können. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2354640" target="_blank">Zum Statement</a>

Dominik Spannheimer, Tyczka Totalgaz GmbH
Für unser Hauptgeschäft, das ab Oktober stark anzieht, ist der reibungslose Betrieb unserer zwei Servicezentren sehr wichtig. Hier darf es keine IT-bedingten Engpässe geben, wenn am Tag mehrere tausend Kunden anrufen, um Gas zu bestellen. Insgesamt haben wir drei umfassenden Infrastrukturprojekten rechtzeitig Ende September abschließen können. Wichtig war mir die Härtung unseres Rechenzentrums. Im Zusammenhang mit diesem Projekt haben wir zudem unsere Server virtualisiert. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/2354647" target="_blank">Zum Statement</a>

Sebastian Saxe, Hamburg Port Authority
Aktuell arbeiten wir an einem Leitsystem zur Steuerung des öffentlichen Straßenverkehrs im Bereich des Hamburger Hafens. Bis Ende des Jahres soll die Leitzentrale betriebsbereit sein. Dazu stellen wir volldigitale Verkehrsschilder auf und installieren Schleifen in die Straßen, um Verkehrsaufkommen und -flüsse zu analysieren. Ziel ist es, den Schwerlastverkehr möglichst schnell durch den Hafen zu lotsen. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2356250" target="_blank">Zum Statement</a>

Thomas Ochs, Villeroy & Boch AG
Wir bringen unser IT- und Beratungs-Know-how in ein Joint Venture mit einem externen Partner ein. Für uns ist das Vorhaben eine konsequente Weiterentwicklung des Dienstleistungsgedankens. Wir kapitalisieren das intern erworbene Know- how und haben künftig Zugriff auf einen enormen Ressourcen-Pool, wenn wir große Projektteams benötigen. In einem zweiten Projekt haben wir zudem den Infrastrukturbereich ausgelagert. Im Haus verbleibt eine Mannschaft, die unter anderem die IT-Architektur verantwortet. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/2356235" target="_blank">Zum Statement</a>

Andreas König, ProSiebenSat.1
Ein Geschäft wie das unsere lässt sich nur über Key-Performance-Indikatoren steuern. Die dafür notwendigen Informationen auszulesen, zu aggregieren und relevant darzustellen ist Aufgabe der IT. Dazu muss sie aber das Geschäft verstehen und den Prozess beherrschen. Hier entscheidet sich, ob die IT einen Mehrwert für das Unternehmen bietet oder nicht. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2357029" target="_blank">Zum Statement</a>

Marco Heitkamp, Kaefer Isoliertechnik
Wenn eine neue Firma IT-technisch in die Kaefer Gruppe integriert werden soll, schauen wir uns zunächst einmal an, welche Infrastruktur zur Verfügung steht und was dort benötigt wird. Es gilt, eine Balance zu finden zwischen möglichen und benötigten Service-Levels im Einklang mit den jeweiligen Kosten. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2359112" target="_blank">Zum Statement</a>

Hartmut Scholz, SpectrumK
Für unsere internen Kunden sind vor allem die jüngsten Gesundheitsreformen ein Thema. Dazu zählen der morbiditätsorientierte Risikostrukturausgleich und der Gesundheitsfonds. Um unter diesen Umständen die eigenen Finanzen kalkulieren zu können, sind komplexe Simulationen notwendig. Ein modernes BI-Frontend-Tool muss diese Herausforderungen meistern. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=384&pk=2360383" target="_blank">Zum Statement</a>

CW: Als CIO sind Sie für die große Linie verantwortlich. Reden Sie da eigentlich noch über einzelne Technologieaspekte? Oder geht es bei Ihnen nur um Visionen und Strategien?

BRYANT: Meine Aufgabe ist es, Lösungen zu kreieren. Natürlich fußen die dann auf Technologie. Nehmen wir ein Beispiel: Ich bin dafür verantwortlich, dass Intel durch unsere IT in die Lage versetzt wird, im Geschäft mit Embedded Systems erfolgreich zu agieren.

IT muss Lösungen anbieten

CW: Wie läuft das in der Praxis? Sie holen Ihr Team zusammen …

BRYANT (lacht): … und sage "Schon wieder was Neues auf der Agenda!"? Nein, so geht es nicht. Wir haben für solche neuen Aufgaben einen geordneten Ablauf, den Business Planning Process. Das Topmanagement von Intel tauscht sich über die Visionen für die kommenden Jahre aus. Ich sitze dabei, höre mir das an und gehe dann in unser IT-Team, um zu überlegen, wie wir diese Vorstellungen umsetzen können. Um beim Beispiel Embedded Systems zu bleiben: Wir fragen uns dann, welche Lösungen wir dem dafür zuständigen Geschäftsbereich anbieten können, damit er erfolgreich agieren kann. Meine Aufgabe in diesem Zusammenhang ist es, die Strategien meiner Partner aus dem Business in eine Aufgaben für unsere IT-Mannschaft zu übersetzen.

Change-Management beschäftigt CIOs
Die CIOs nannten mehrheitlich das Change-Management als wichtigste Aufgabe. IT-Leiter in schwach wachsenden Unternehmen beschäftigt dieses Thema deutlich mehr. Vermutlich haben die CIO in den schnell wachsenden Firmen viele Aufgaben bereits erledigt.

Technik und Geschäft verknüpfen
Eigenen Angaben zufolge schaffen es CIOs in schnell wachsenden Unternehmen häufiger, Business und Technik erfolgreich zu integrieren.

Viel Zeit für Innovationen
Den Großteil Ihrer Arbeitszeit verwenden CIOs auf Aufgaben, die das Unternehmen künftig voranbringen sollen. Das Tagesgeschäft in der IT ist nach wie vor wichtig, nimmt sie aber nicht so stark in Anspruch wie die Innovationsthemen.

Die Prioritäten der CIOs
Die wichtigsten Themen für CIOs sind derzeiten die Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden, sowie Business Intelligence und die Harmonisierung von Applikationen. Dabei gibt es leichte Unterschiede darin, was CIOs in schnell und langsam wachsenden Unternehmen priorisieren.

CW: Was bedeutet das etwa für das Beispiel Embedded Systems genau?

BRYANT: Die neue Strategie des Geschäftsbereichs Embedded Systems wird es mit sich bringen, dass die Zahl der Kunden enorm steigt. Nun kann dieser Geschäftsbereich aber nicht ein paar hundert Leute einstellen, um diese Entwicklung zu begleiten. Innerhalb eines bereits vorgegebenen Budgets muss diese Geschäftseinheit trotzdem das vorgegebene Geschäftsmodell verwirklichen.

Ich werde also beispielsweise vorschlagen, ein Online-Sales-System zu etablieren. Bislang brauchte Intel solch ein System nicht, weil die Zahl unserer PC-Kunden bei weitem nicht so hoch ist wie die im Embedded-Systems-Markt, wo wir Tausende Kunden haben. Als IT sind wir aufgefordert, Lösungen zu entwickeln, damit dieser Geschäftsbereich die von ihm erwarteten Umsatzziele erreichen kann.

Nehmen Sie ein anderes Beispiel: Intel bedient vermehrt Handheld-Anbieter und andere Abnehmer mit Prozessoren. Diese sind naturgemäß preiswerter als CPUs für Rechner. Die Herausforderung besteht hier für den entsprechenden Produktionsbereich darin, möglichst kostengünstig herzustellen. Das geht vor allem dadurch, dass wir das Inventar gering halten. Um das zu erreichen, bedarf es wiederum einer engen Zusammenarbei und Integration von IT, Sales-Abteilungen und den Fabrikationsstätten. Wir, die IT, haben die Verantwortung, all diese Informationen für unsere hausinternen Partner zu liefern.

IT-Verantwortliche müssen übersetzen können

CW: IT-Mitarbeiter, die mit dem Business reden - wie schwierig ist das?

BRYANT: Meine Leute lieben diese Zusammenarbeit mit den Business-Abteilungen. Ich komme ja ursprünglich selbst aus dem Business-Bereich. Als ich dann in die IT kam, war ich zuerst einmal schockiert: Keiner redete Englisch! Die sprachen eine Fremdsprache…

CW: Die IT-Angestellten konnten kein Englisch? Das müssen Sie erklären…

BRYANT: Natürlich sprachen sie so eine Art Englisch. Für mich stellte sich aber die Herausforderung, wie ich es fertigbringe, meinen IT-Leuten zu übersetzen, was das Business von ihnen will. Diese Art von Übersetzung ist eine Fähigkeit, die gute IT-Verantwortliche beherrschen müssen. Denn die Business-Leute werden die Sprache der IT nicht lernen. Also müssen sich die ITler in die Sprache des Business einfinden und sie verstehen. Ich wiederum musste erst einmal die Sprache meiner IT-Leute verstehen, um dann quasi als Übersetzer zu fungieren.

CW: Offensichtlich ist Ihnen das gelungen. Sonst hätten Sie es beispielsweise nicht geschafft, die Kosten so signifikant zu senken. Stimmt es, dass Sie allein die Ausgaben für Energie in der IT um 92 Prozent gedrückt haben.

BRYANT: Es stimmt, und es war im Prinzip ganz einfach: Wir bei Intel wechseln konsequent nach einem bestimmten Zeitplan unsere alte Technologie gegen neue, leistungsfähigere aus. Wenn wir beispielsweise vier Jahre alte Zwei-Wege-Server mit Single-Core-Prozessoren aus dem Verkehr ziehen und sie gegen Maschinen mit aktuellen Nehalem-Prozessoren austauschen, können wir 14 alte Systeme durch eine neue Maschine ersetzen. Der Energieeinspareffekt ist dabei geradezu dramatisch. Außerdem spart man Platz im Data Center ein. Gleichzeitig steigt die Rechnerleistung mit dem Einsatz neuer Server im Rechenzentrum noch.

Nicht investieren kostet viel Geld

CW: Es gibt CIOs, die sagen: "Wir können uns solche regelmäßigen Investitionen in die Server-Landschaft nicht leisten."

BRYANT: Das sehe ich ganz anders. Es ist wirklich absolut entscheidend, welche Maschinen man in sein Data Center stellt. Immer auf die neueste, energieeffizienteste Technik aufzurüsten hat enorm positive Kosteneffekte.

Ich stand vergangenes Jahr vor folgender Situation: 2009 wurde mein Finanzbudget gekappt. Das dürfte den meisten CIOs passiert sein. Da bin ich zu unserem CEO gegangen und habe ihm gesagt: "Wenn wir in diesem Jahr unsere Server-Landschaft nicht auf den üblichen, turnusgemäß neuesten Stand bringen, sondern diesen Refresh auf 2010 verschieben, wird uns diese Nicht-Investition schlussendlich 90 Millionen Dollar mehr kosten."

Neue Technologie ist - bei höherer Leistung - einfach wesentlich energieeffizienter. Aus diesem Grund kann es sich ein CIO nicht leisten zu sagen, er könne sich neue Technologie nicht leisten. Richtig ist: Er kann es sich nicht leisten, solche Investitionen aufzuschieben.

Die Ausgaben für Wartung, Energieversorgung, Kühlung etc., die er mit der alten Technik hat, übersteigen die Investitionen in neue Rechner bei weitem.

Um es also deutlich zu sagen: Wer in neue Systeme investiert, spart Geld. Das gilt übrigens nicht nur für Server. Wir ersetzen auch alte Netz- und Speichertechnik. Die Systeme werden immer leistungsstärker - bei geringerem Energieverbrauch.

Gesellschaftliche Verpflichtung Green IT

CW: Hand aufs Herz: Geht es Intel bei dem Green-IT-Engagement nicht vor allem um die Kosten und weniger um die Umwelt?

BRYANT: Wir sehen eine gesellschaftliche Verpflichtung darin, unsere Kohlendioxidbilanz zu verbessern, also unsere Umweltemissionen zu senken. Um das zu erreichen, haben wir uns das Ziel gesetzt, unseren Kohlendioxidausstoß von 2008 bis 2012 um 20 Prozent zu reduzieren. Das betrifft das ganze Unternehmen einschließlich der Fabriken. Wir wollen das erreichen, obwohl wir gleichzeitig unseren Umsatz und unseren Produktausstoß erhöhen werden.

Der größte Teil der von Intel verursachten CO2-Belastung stammt aus unseren Produktionsstätten weltweit. Intels IT zeichnet für acht Prozent der gesamten Unternehmens-Kohlendioxidbelastung verantwortlich. Und auch ich will die Emissionen, die im engeren Sinn der IT von Intel zuzuschreiben sind, um 20 Prozent reduzieren. Vergangenes Jahr habe ich sie schon um neun Prozent reduzieren können. Und ich bin sicher, dass ich mein Ziel bis 2012 erreichen werde.

CW: Wenn Intels IT nur für acht Prozent der Energiekosten des Gesamtunternehmens verantwortlich ist - und die Energiekosten wiederum sind ja eher ein kleiner Teil an den Kosten, die ein Unternehmen insgesamt hat, Stichwort Gehälter, Mieten etc. -, dann sind die Einspareffekte, die sich hier erzielen lassen, doch eher vernachlässigbar, oder?

BRYANT: Dazu kann ich nur sagen: Ich habe nicht das Recht, das Geld meines Unternehmens aus dem Fenster zu werfen. Bei allem, was ich tue, muss ich auf den Return on Investment sehen. Und so lange mir eine Aktion, ein Projekt einen positiven RoI erwirtschaftet, muss ich die Chance nutzen. Das gilt auch dann, wenn wir wie hier nur über kleine Prozentwerte reden.

Übrigens geht es nicht nur darum, meine acht Prozent IT-Energiekosten zu senken. Vielmehr muss ich als CIO auch dafür sorgen, die restlichen 92 Prozent der Energiekosten des Gesamtunternehmens durch den intelligenten Einsatz von IT zu senken.

Nur ein Beispiel: Wir haben bei Intel eine "Green-Print"-Initiative gestartet. Ohne hier jetzt ins Detail zu gehen: Sie glauben gar nicht, wie sehr dadurch die Papierverschwendung verringert wurde. Das ganze Print-System läuft IT-basiert.

Ein anderes Beispiel sind Videokonferenzsysteme. Intels Reisebudget beträgt 40 Millionen Dollar pro Jahr. Im Januar 2009 haben wir 14 Videokonferenzsysteme installiert. Und allein damit haben wir 20 Millionen Euro an Reisekosten gespart.