Enterprise Service Management

Unternehmen denken in Services

30.10.2018 von Benjamin Schulz

Das Enterprise Service Management (ESM) ist eine noch junge Disziplin, die Fragen aufwirft: Wo im Unternehmen sollte es angesiedelt sein? Welche Bereiche können profitieren? Und welche Rolle spielt die Chefetage? Die COMPUTERWOCHE hat ESM-Profis zu einer Diskussion gebeten.

Bereits zu Beginn des Jahres 2017 wagte das amerikanische Wirtschaftsmagazin "Forbes" eine Prognose, die aufhorchen ließ: In Zukunft wird jedes Unternehmen zu einem Software- und damit letztlich auch einem Service-Unternehmen. Das betrifft interne Abläufe ebenso wie externe Kundenprozesse.

Roundtable ESM

Gerald Haberecker, Head of Sales (D-A-CH) bei Axios Systems
„Am Anfang ist ESM immer ein IT-Thema. Nur die IT-Abteilung hat die Erfahrung und das Know-How, wie sich softwarebasierte Systeme auch auf andere Bereiche übertragen lassen. Doch spätestens hier wird ESM zwingend ein Thema für die C-Ebene. Die Aufgabe des Vorstands ist es, zwischen IT und Fachabteilung zu vermitteln, weil beide eine unterschiedliche Sprache sprechen. IT-Fachbegriffe helfen nicht wirklich weiter, um Bedenken zu zerstreuen und Mitarbeiter für neue Prozesse zu gewinnen. Außerdem spielt Kontinuität eine große Rolle: Es bringt nichts, das neue System mit dem Dampfhammer einzuführen. Man muss immer wieder mit den Mitarbeiter sprechen, die neuen Arbeitsabläufe trainieren und die Vorteile der Technik demonstrieren. Nur das schafft die notwendige Akzeptanz.”

Jürgen Dierlamm, Geschäftsführer des itSMF Deutschland e.V. & GmbH
„Man muss die Geister, die man mit ESM Lösungen ruft, auch beherrschen. Das heißt in erster Linie, die Rollen der Mitarbeiter und die Prozesse im Unternehmen genau zu kennen. Bevor man automatisiert, muss man alle relevanten Geschäftsprozesse abbilden. Hier ist die Basisarbeit entscheidend: wer füllt welche Rolle aus, wer erledigt wie welche Arbeiten, und wer fällt auf welcher Basis Entscheidungen. Danach kann ich evaluieren, welche Aktivitäten automatisiert werden können. Workflows und Entscheidungsfindungen, diese Prozesse müssen klar definiert sein. Nur so kann man sich vom Tagesgeschäft lösen und analysieren, welche Prozesse dahinter stecken und wie ein Strukturwandel realisiert werden kann. ITSM hat dafür seit 20 Jahren Prozesse und Lösungen.”

Bernhard Mandutz. Business Unit Manager, USU GmbH
„Eine Herausforderung beim Thema ESM ist es, den wachsenden Ansprüchen einer durch und durch digitalisierten Gesellschaft in Punkto Service gerecht zu werden. Konkret heißt das: Kunden wollen keine Warteschleifen mehr, sie wollen über Apps kommunizieren und Informationen möglichst schnell erhalten – im besten Fall in Echtzeit. Serviceorganisationen verfügen heute schon über viele Daten, die in unterschiedlichen Systemen verteilt sind. Das Ziel ist es nun, diese Daten in durchgängigen Serviceprozessen möglichst automatisiert zu verknüpfen und zu nutzen. So kann den Kunden effizient ein reibungsloses Serviceerlebnis geboten werden.”

Peter Schneider, Product Management & Brand Creation, Efecte Plc
„Der Verkauf von Enterprise Services ist ein wachsender Markt. Die maßgeblichen Treiber einer softwarebasierten Umstrukturierung sind aber nicht einzelne Tools, sondern die Idee, wie sich IT stärker in die Prozessorganisation und die Umsetzung abteilungsübergreifender Services einbeziehen lässt. Auf diese Weise entstehen völlig neue Workflows, die ein standardisiertes und gemeinsames Arbeiten auf Basis zentral verwalteter Daten ermöglichen. Dabei muss man immer die Frage stellen: Welche Grund- und Prozessdaten sind überhaupt vorhanden? Erfahrungsgemäß haben viele Unternehmen keine wirklich gute Knowledge Base. Diese aufzubauen ist für eine erfolgreiche Umstrukturierung allerdings essenziell.”

Ingo Bollhöfer, Head of Product Management & Marketing bei Serviceware
„Es hat schon seinen Grund, warum es führenden Analystenhäusern schwer fällt, für ESM eine eigene Kategorie zu finden. Bis dato gibt es in vielen Unternehmen zwei große Softwaresysteme: ERP für die Produktionssteuerung und CRM für die Vertriebssteuerung. Beide sind vom Kern her nicht darauf ausgelegt, kundenzentrierte, also Serviceprozesse zu digitalisieren. Mit ESM kommt nun ein drittes Softwaresystem für Dienstleistungen hinzu. Im Gegensatz zu ERP und CRM, die z.B. kein SLA kennen, ist das Ziel eines ESM Systems, Qualität und Profitabilität des internen und externen Kundenservice zu maximieren.”

Uwe Scheuber, Director BD Cloud & Hybrid IT, bei Fujitsu Central Europe (D-A-CH)
„Man sieht ja wie einzelne Abteilungen selbst ESM-Prozesse vorantreiben wollen, weil sie die Potenziale erkennen, monotone Abläufe zu automatisieren und die Zusammenarbeit zu fördern. Das gilt besonders für Unternehmen, die länderübergreifend agieren. Die Rechnung geht so: Wer besser automatisiert, reduziert Kosten und arbeitet effizienter. Doch das ist nicht alles: Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen von Anfang an Prozesse implementiert werden, die dafür sorgen, dass die Systeme aufgrund einer zentralen Datenerfassung und -verwaltung kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert werden – das ist das, was am Ende des Tages wirklich zählt.”

Carsten Owerfeldt, Manager R&D, Deutschland bei iET Solutions GmbH & DETEC Software GmbH
„In der Theorie klingt es immer gut, auf standardisierte Lösungen zu setzen, damit kommende Upgrades keine technischen Herausforderungen mit sich bringen. In der praktischen Umsetzung muss ESM aber oft an die spezifischen Anforderungen einer Organisation angepasst werden. Je nach Prozessintegrationstiefe benötigen individuelle Lösungen eine längere Entwicklungszeit. Das Thema „Upgrades“ sollte dabei von Anfang an eine signifikante Rolle spielen und bereits bei der Entwicklung einer ESM-Lösung sollte darauf geachtet werden, dass Prozessentwicklung Hand-in-Hand mit der Softwareentwicklung einhergeht. So spart man sich tage- oder gar wochenlangen Support, wenn das nächste Upgrade ansteht.”

Michael Kraft, Geschäftsführer bei TOPdesk Deutschland GmbH
„Spätestens an dem Punkt, wo ESM abteilungsübergreifend gedacht wird – und das ist in Zukunft immer mehr der Fall – muss das Management die Umstrukturierung orchestrieren. Allein da bessere Prozesse für eine bessere Messbarkeit sorgen, gilt es, Kontrollängste zu zerstreuen. Messbarkeit bedeutet nicht Überwachung, allein schon weil die Messwerte nicht den Output einer einzelnen Person, sondern den eines Kollektivs abbilden – aber das muss entsprechend kommuniziert werden. Was die Abteilung insgesamt leistet, kann man gut messen und schließlich weiter optimieren. Der Betriebsrat muss mit einbezogen und gemeinsame Richtlinien erarbeitet werden. Nur so sorgt das Managements am Ende dafür, dass die erhöhte Messbarkeit den Mitarbeitern mehr nützt als schadet.”

Mario Ester, Sales Director Government bei Materna GmbH
„ESM ist ein Innovationsthema: Die große Verbreitung gängiger ITIL-Standards vereinfacht die Einführung von ESM-Systeme deutlich. So können auch Unternehmen mit geringem Reifegrad recht schnell auf ein höheres Level gelangen. Nach meiner Erfahrung wollen sich aber viele Entscheider – oft auch gegen jeden Rat – nicht am Standard orientieren, sondern an Sonderlösungen. Dann ist jedes Upgrade aber mit mehr Arbeit verbunden und das kann über die Jahre mühsam werden. Und wenn die Implementierungsphase zu viel Zeit in Anspruch nimmt, verliert man womöglich die Mitarbeiter. Diesen Spagat hinzubekommen, das wird erstmal eine Herausforderung bleiben, die aber angesichts einer spürbaren Standardisierungswelle auf weitere Innovationen hoffen lässt.”

Patrick Büch, Head of Business Line Service Management, FNT GmbH
„Im ESM wird der Fokus oft rein auf die Automatisierung von Prozessen gelegt. Doch wer automatisieren möchte, muss auch die Servicedaten betrachten, die in den Prozessen verarbeitet werden. Diese sind oft in unterschiedlichen Systemen verteilt, die häufig von verschiedenen Organisationen verantwortet werden. Um aber Services in automatisierten Prozessen verarbeiten zu können, müssen sie getrennt von den Prozessen geplant werden. Dies erfolgt analog einer Produktionsplanung in der Fertigungsindustrie. Services werden zunächst kundengerecht entworfen, dann in ihre technischen Bestandteile zerlegt und es wird festgelegt, welche Teilleistung selbst erbracht und welche zugekauft wird. Es braucht dafür ein leistungsstarkes Service-Modell, das als Grundlage für eine agile und flexible automatisierte Bereitstellung, die Leistungsverrechnung sowie den Betrieb dient. Nur so kann Kunden ein perfektes Service-Erlebnis geboten und gleichzeitig schnell auf Veränderungen im Markt reagiert werden.“

Moderne ESM-Lösungen spielen dafür eine zentrale Rolle. Sie organisieren das Erfassen, Verwalten, Speichern und Analysieren sämtlicher Daten, die für die Bereitstellung von IT-Services relevant sind. Richtig eingesetzt, schaffen ESM-Systeme die Möglichkeit, Workflows effizient und kostengünstig zu gestalten und dadurch Geschäftsprozesse zu digitalisieren.

Informationen zur Studie und den Partnerpaketen

Im Vergleich zu den Prozessen, Funktionen und Rollen im IT Service-Management (ITSM) verfolgt ESM einen breiteren Ansatz, da sich die Lösungen in den meisten Unternehmensbereichen und Abteilungen einsetzen lassen. Das erhöht die Chancen, macht allerdings auch die Eingrenzung schwierig. Um die ESM-Trends einzuordnen und zu definieren, kamen auf Einladung der COMPUTERWOCHE acht Experten von führenden IT-Unternehmen zu einer Diskussion zusammen.

Die IT macht es vor, die Fachabteilung nach - doch wo liegt die Verantwortung?

Laut Expertenrunde sollten Unternehmen erst einmal gründlich evaluieren, welche Geschäftsprozesse überhaupt als Service in Frage kommen und auch, wie sich bereits bestehende Serviceprozesse im Unternehmen optimieren lassen. Im Zentrum dieser Analyse stehen Fragen nach Datenerfassung, Datenmanagement, Knowledge Bases, Big Data und Data Science.

Den Ausgangspunkt jeder ESM-Strategie verorten die Experten in der klassischen IT. Dort kennt man sich mit dem Service-Management aus, zudem spielen heute viele IT-Services eine zentrale Rolle in den Unternehmen. Da die Basisanforderungen an die Services der IT und anderer Abteilungen ähnlich sind, liegt es nahe, auch die Services der Fachbereiche zu digitalisieren und standardisiert anzubieten. Sie können von den Erfahrungen der IT profitieren und ihre Services ebenfalls effizient, komfortabel und unternehmensweit ausrollen.

So wird aus dem IT Service Management ein umfassendes Enterprise Service Management (ESM). Doch sollte die Verantwortung beim IT-Chef liegen? Eher nicht, waren sich die Diskussionsteilnehmer einig. Der IT-Verantwortliche kann nicht der Botschafter einer ESM-Strategie sein. Mal abgesehen davon, dass er jede Menge andere Probleme zu bewältigen hat, wird er sich kaum anmaßen, über die fachlichen Prozesse der Kollegen zu bestimmen. Außerdem würde er wohl schon an der Sprache scheitern.

Eine Management-Aufgabe

Doch auch der Fachbereichsleiter kann den Hut nicht alleine aufhaben, gilt es bei ESM-Vorhaben doch, abteilungsübergreifend zu denken und zu handeln. Deshalb braucht es eine zentrale Verantwortung im Management und eine klare Vorgabe, wohin die digitale Reise gehen soll. Der "C-Level" ist gefragt, auch um die Abstimmungen zwischen den Bereichen und der IT zu orchestrieren.

Der Dampfhammer ist keine Lösung

Dabei spielt Kommunikation die entscheidende Rolle. "Es bringt nichts, das neue System mit dem Dampfhammer einzuführen", warnt Gerald Haberecker, Head of Sales (DACH) bei Axios Systems. "Man muss immer wieder mit den Mitarbeitern sprechen, die neuen Arbeitsabläufe trainieren und die Vorteile der Technik demonstrieren. Nur das schafft die notwendige Akzeptanz".

Kontrollmöglichkeiten besorgen Mitarbeiter

Das ist auch insofern wichtig, als mit der Einführung automatisierter Systeme die Messbarkeit der Arbeitsleistung und -effizienz steigt. Damit wachsen die Möglichkeiten der Kontrolle, was bei Mitarbeitern Sorgen wecken könnte. Michael Kraft, Geschäftsführer von Topdesk, entkräftet aber: "Messbarkeit bedeutet nicht Überwachung - allein schon weil die Messwerte nicht den Output einer einzelnen Person, sondern den eines Kollektivs abbilden."

Es gehe darum, was die Abteilungen insgesamt leisten, und das sei gut messbar und lasse sich weiter optimieren. Außerdem, so die einhellige Meinung der Experten, müssten der Betriebsrat einbezogen und gemeinsame Richtlinien festgeschrieben werden. Mehr Effizienz geht auch "ohne Orwell" - so der Tenor. Besonders wichtig sei es in diesem Punkt, sorgfältig und ehrlich zu kommunizieren.

Von Automatisierung könnten die Mitarbeiter mehr profitieren als dass sie Nachteile zu befürchten hätten. Es gehe schließlich darum, zeitraubende, einfache und langweile Prozesse aus dem Arbeitsalltag zu entfernen und den Mitarbeitern Freiräume für sinnvollere Tätigkeiten zu verschaffen. Transparenz, Qualität und Geschwindigkeit der Abläufe steigen, zumindest dann, wenn die neuen Workflows gut erklärt und trainiert werden.

Eine Welt neuer User bedarf neuer Services

Warum sich mehr Serviceorientierung für interne und externe Kunden lohnt, ist nach Meinung der Diskutanten nicht allzu erklärungsbedürftig. Die User seien zunehmend an "Echtzeit-Erlebnisse im Web" gewöhnt. Verzögerungen und Warteschleifen würden immer weniger akzeptiert. Der Benchmark ist das Nutzerlebnis einer guten App: Probleme werden in Sekundenschnelle automatisch gelöst oder an einen relevanten Service-Mitarbeiter durchgereicht.

Eine solche Erwartungshaltung findet sich zunehmend auch in den Unternehmen. Besonders im Personalbereich schlummern den Experten zufolge viele Datenschätze, die etliche interne Prozesse verschlanken und zu mehr Effizienz führen können. Idealerweise nutzt das verwendete System eine Knowledge Base, die schnell ermittelt, ob ein bekanntes Problem vorliegt und wie es sich mit wenig Aufwand lösen lässt.

ESM-Systeme sorgen für geordnete Services und Prozesse im Unternehmen - gegenüber den eigenen Mitarbeitern und gegenüber externen Kunden. Technische Unterstützung bieten ihnen Wissensdatenbanken und Wikis, Google-ähnliche Suchen, Amazon-ähnliche Bestellungen und Chatbots als Kommunikationsschnittstelle. Diese Technologien tragen dazu bei, die Interaktion zwischen Kunden und Support-Team effizienter und besser aufzustellen.

Ingo Bollhöfer, Head of Product Management und Marketing bei Serviceware, bringt die noch recht junge Entwicklung auf den Punkt: "Bis dato gibt es in vielen Unternehmen zwei große Softwaresysteme: ERP für die Produktionssteuerung und CRM für die Vertriebssteuerung. Beide sind vom Kern her nicht darauf ausgelegt, kundenzentrierte, also Serviceprozesse zu digitalisieren. Mit ESM kommt nun ein drittes Softwaresystem für Dienstleistungen hinzu."

Individuelle Software oder standardisierte Lösungen

Die Diskutanten sehen weiterhin großes Potenzial im Geschäft mit ESM-Lösungen. Die maßgeblichen Treiber einer softwarebasierten Umstrukturierung seien aber nicht die einzelnen Softwareprodukte, sondern organisatorische Aspekte. In Sachen Prozessorganisation und Umsetzung abteilungsübergreifender Services müssten sich Unternehmen der IT anvertrauen. Die IT-Organisation könne dabei eine zentrale Rolle spielen, weil sie sich mit ITSM und den ITIL-Standards einen Wissensvorsprung erarbeitet habe.

An der Frage, ob individuelle Softwarelösungen, eng orientiert an den jeweiligen Bedürfnissen der Unternehmen, besser geeignet sind als Standardprodukte, scheiden sich allerdings die Geister. Mario Ester, Sales Director bei Materna SE, gibt zu bedenken, "dass sich viele Entscheider - oft auch gegen jeden Rat - nicht am Standard orientieren, sondern an Sonderlösungen. Dann ist jedes Upgrade mit mehr Arbeit verbunden, und das kann über die Jahre mühsam werden. Und wenn die Implementierungsphase zu viel Zeit in Anspruch nimmt, verliert man womöglich die Mitarbeiter."

Informationen zur Studie und den Partnerpaketen

Carsten Owerfeldt von der iET Solutions GmbH hält hingegen individuelle Lösungen auch in Zukunft für unabkömmlich, was nicht bedeutet, dass er die Upgrade-Problematik kleinreden möchte: "Je nach Prozessintegrationstiefe benötigen individuelle Lösungen eine längere Entwicklungszeit. Das Thema Upgrades sollte dabei von Anfang an eine signifikante Rolle spielen und bereits bei der Entwicklung einer ESM-Lösung sollte darauf geachtet werden, dass Prozessentwicklung Hand in Hand mit der Softwareentwicklung einhergeht. So spart man sich tage- oder gar wochenlangen Support, wenn das nächste Upgrade ansteht."

ESM - quo vadis?

Tatsächlich ist die Mehrheit der Experten der Ansicht, dass der "Upgrade-Problematik" nur begegnet werden kann, wenn die Prozessgestaltung unabhängig von der Softwareentwicklung erfolgt. Am Ende könne zwar die Technologie regelmäßig upgedatet werden, nicht aber die Prozesse und Workflows, die durch Automatisierung zu weniger Fehlern und mehr Geschwindigkeit führen sollen.

Schlussendlich mündete die Diskussion um den "Zukunftsmarkt ESM" in der Formulierung bislang ungelöster Fragen - auch als Impuls für eine aktuelle Studie zum Thema, die die COMPUTERWOCHE im Laufe des Jahres 2019 veröffentlichen wird.

Wie sollen Unternehmen die Verantwortung über ihre ESM-Projekte organisatorisch aufhängen? Mit welchen Kennzahlen messen sie Fortschritt und Reifegrad ihres ESM-Betriebes? Wo sind heute schon zukunftsweisende Lösungen im Einsatz und welche Abteilungen liefern die Impulse für die weitere ESM-Entwicklung im Unternehmen?

Trotz allem ist der Konsens, dass sich die Serviceorientierung in der Breite durchsetzen wird, unverkennbar. Die Prognose von Forbes scheint sich zu bestätigen.