Running IT as a Business

Mit den Werkzeugen des Technology Business Management (TBM) verschaffen sie sich erstmals die erforderliche Transparenz. Sie ermitteln die Kosten und die Qualität ihrer Services, messen deren Wertbeitrag zum Business und machen so die IT entlang der gesamten Wertschöpfungskette steuerbar.

Digitalisierte Wertschöpfung

Wer "Value of IT" bei Google eingibt, erhält stolze 300 Millionen Treffer. Nicht ohne Grund - ist die Frage nach dem Wertbeitrag der IT doch fast so alt wie die IT selbst. Wirklich belastbare Antworten gab es bisher allerdings keine. Ein Defizit, das die CIOs gegenüber einer wachsenden Zahl von Stakeholdern in Erklärungs­not bringt. Die Digitalisierung der Wertschöpfung verlangt eine immer weiter reichende Unterstützung der Geschäftsabläufe durch IT.

Gleichzeitig emanzipie­ren sich die Fachbereiche und prüfen selbstbewusst die Möglichkeiten, die ihnen Cloud Computing und Consumerization der IT bieten. Zudem muss sich die Konzern-IT mit dem Controlling auseinandersetzen, um die jährlichen Kürzungen ihrer Budgets in einem vertretbaren Rahmen zu halten. Und als wären dies nicht bereits Baustellen genug, nehmen auch die Transparenzpflichten gegenüber den Aufsichtsbehörden permanent zu.

TBM - Das ERP des CIO?

Doch Hand aufs Herz: Welcher CIO kann den Kollegen in den Fachbereichen oder im Controlling tatsächlich sagen wie hoch der Wertbeitrag seiner IT ist, um einen Geschäftsprozess wie die Endmontage eines Fahrzeugs auszuführen oder ein Unternehmensziel wie den Ausbau der Kundenbindung zu erreichen? Und ganz abgesehen von der belastbaren Darstellung geschäftlicher Mehrwerte - wer ist tatsächlich bereits in der Lage, die Kosten seiner IT auf die Anforderungen des Business belastbar herunterzubrechen?

Dass sich die Sprachlosigkeit gegenüber den Fachbereichen überwinden lässt, zeigt eine Reihe internationaler Konzerne deren IT-Verantwortliche die Werkzeuge des Technology Business Management anwenden. TBM bietet Vorgehensweisen, mit denen CIOs den unmittelbaren Business-Bezug ihrer Kosten und Leistungen verdeutlichen. Gleichzeitig vermittelt ihnen TBM ein umfassendes Lagebild dazu, wie ihre IT-Wertschöpfungskette performt. Und das in Echtzeit. Aus der Sicht der CIOs funktioniert eine TBM-Lösung wie eine Art ERP-System, mit dem sie ihre IT in vergleichbarer Weise monitoren und steuern können, wie es zum Beispiel der Werksleiter eines Fahrzeugbauers bereits seit Jahrzehnten tut.

Das IT-Performance-Modell

Die hierzu erforderliche Transparenz zu schaffen ist jedoch alles andere als trivial. Vor allem in den mittlerweile etwa 120 internationalen Konzernen die zu den Vorreitern des Technology Business Management zählen. Sprechen wir hier doch über IT-Shops mit zehnstelligen Budgets, hunderten von IT-Systemen, zahlreichen externen Dienstleistern und Tausenden von Mitarbeitern die weltweit verteilt arbeiten.

Um die Datenströme solch heterogener IT-Großlandschaften business-gerecht auszuwerten, ist echte Grundlagenarbeit erforderlich. Gilt es doch eine durchgängige Analyse- und Steuerungsplattform zu errichten welche die aktuelle Performance und die Kosten aller Services so aufbereitet, dass sie sich in einen unmittelbaren Bezug zu den Business-Domänen setzen lassen die es zu unterstützen gilt. Als Grundlage einer solchen Plattform empfiehlt sich der Aufbau eines durchgängigen IT-Performance-Modells.

So analysieren Sie die Wertschöpfung

IT-Performance-Modelle liefern ein vollständiges Abbild der IT-Wertschöpfungs­kette, schlüsseln die Kosten der daran beteiligten Systeme und Services auf und messen ihre aktuelle Leistung. Hierzu teilen die Modelle die IT in funktionale Tower auf, etwa Anwendungsentwicklung, Server, Storage oder Service Desk. Jeder dieser Tower gliedert sich wiederum in Prozesse und Subprozesse, wie zum Beispiel Engineering, Betrieb, Wartung und Support. Um die Perfor­mance der Prozesse zu messen, gilt es geeignete Messpunkte zu definieren. Um zum Beispiel im Storage-Bereich sichtbar zu machen, wer welche Volumen­größen bewegt, braucht es unter anderem Datenpunkte, an denen sich die installierte, die adressierte und die de facto genutzte Kapazität messen lässt.

Das IT-Performance-Modell liest hierzu die Messwerkzeuge aus, welche die eingesetzten Hard- und Softwaresysteme in aller Regel mit an Bord haben. Die Datenerfassung geschieht automatisiert. Hierzu eignet sich der Einsatz von TBM-Werkzeugen wie etwa Apptio, die über eine große Bandbreite von Schnittstellen und eine Übersetzer-Engine verfügen, um die Syntax der erhobenen Daten in die übergeordnete Sprache des IT-Performance-Modells zu übertragen.

Die Brücke zum Business schlagen

In Großkonzernen dauert der Aufbau eines durchgängigen IT-Performance-Frameworks etwa drei bis sechs Monate. Zusätzlich zur Verknüpfung der Messpunkte mit dem Modell geht es dabei auch um die Definition eines marktüblichen IT-Service-Katalogs, der sämtliche Kosten aufschlüsselt, die mit der Leistungserbringung einhergehen. Sobald das Performance-Modell lauffähig ist, erkennen die IT-Verantwortlichen in Echtzeit, welche aktuellen Leistungen die Assets und Services ihrer IT-Wertschöpfungskette erbringen und welche Deckungsbeiträge sie erwirtschaften. Die Verknüpfung mit einem marktüblichen Servicekatalog ermöglicht einen unmittelbaren Vergleich mit externen Dienstleistern am Markt.

Auch wenn der CIO hier bereits ein Transparenzniveau erreicht hat, das rein systemspezifische Auswertungen an Aussagekraft und Aktualität um Längen übertrifft, machen TBM-Lösungen an dieser Stelle keineswegs Halt. Stattdessen gilt es gilt nun, das Performance-Wissen in einen unmittelbaren Bezug zum Business zu setzen. Hierzu nutzt TBM die vorhandenen Geschäftsprozess­modelle der Anwenderunternehmen. Aus den Geschäftsprozess-Modellen leiten sich Domänenmodelle ab, welche die Applikationen der einzelnen Domänen beschreiben. So zum Beispiel die Shop-Floor-Systeme in der Automobilindustrie oder die Bestandsverwaltungen im Lebensversicherungsgeschäft. Um das Performance-Modell nun passend abzubilden, fasst man die im Framework beschriebenen Services zu Service-Familien zusammen und ordnet sie den Applikationen der Business-Domänen zu.

Auf diese Weise entsteht eine durchgängige Verbindung vom IT-Performance-Framework zum Geschäftsprozessmodell. Über diese Verknüpfung lässt sich nun unmittelbar im Business-Modell ausweisen, wie hoch der Wertbeitrag der IT an welchem Punkt der Wertschöpfungskette ist. Der CIO kann die mit seinen Services einhergehenden Kosten und Leistungen direkt auf die zu steuernden Geschäftsabläufe beziehen. Beispielsweise kann er die Kosten eines Shop-Floor-Systems auf das einzelne Fahrzeug herunterbrechen. Oder er zeigt dem Leiter eines Stückgut-Hubs in Echtzeit auf, wie viele LKWs zur gewünschten Zeit an der richtigen Beladestation abgefertigt werden.

Talking Business

Durch die gemeinsame Darstellung von IT- und Business-Performance gewinnen CIOs eine völlig andere Diskussionsgrundlage. Statt etwa mit einem Werksleiter darüber zu streiten, ob ein Gigabyte Storage ungespiegelt nicht besser 23 statt der bisherigen 29 Cent pro Monat kosten sollte, führt der CIO das Gespräch auf der Ebene der zu produzierenden Güter. Anhand seiner TBM-Lösung kann er in der Sprache des Werksleiters Vorschläge dafür ausarbeiten, wie sich die gesamten Storage-Kosten pro Fahrzeug von zehn auf sechs Euro senken lassen. Beispielsweise lässt sich im Performance-Framework ermitteln, wie viele Fahrzeugdaten derzeit in wie vielen Generationen zur Datensicherung aufbewahrt werden. Der Werksleiter kann dann vor dem Hintergrund seiner Risikomanagementziele konkret abwägen, welche Backup-Leistung er einkaufen will, um die gewünschte Kostenreduzierung zu erzielen.

Je greifbarer das TBM den Geschäftsnutzen herausarbeitet, desto bessere Argumente bekommen CIOs im zusehends härter werdenden Verteilungskampf um die IT-Budgets. Denn so lange IT-Betreiber den Mehrwert ihrer Leistungen nicht in der Sprache des Business ausdrücken, machen sich ihre Kunden diese Black-Box-Situation zunutze um pauschal zu behaupten, dass IT-Unterstützung in ihrer jeweiligen Industrie nur noch den Betrag X pro Umsatz kosten darf. Dass solche Durchschnittswerte je nach Qualitätsanspruch des Business nicht zu halten sind, klammern die Verfechter einer solchen Argumentation bewusst aus. Demgegenüber liefert das Technology Business Management dem CIO business-spezifische Argumente, um zu nutzengerechten Preisen zu kommen. Für den CIO bringt diese Transparenz eine deutlich höhere Gestaltungsfreiheit. Gemeinsam mit den Fachbereichen kann er nach den am besten geeigneten Wegen suchen, um die vorgegebenen Business-Ziele profitabel zu erreichen.