Wenn aus einem Unternehmen mehrere werden, ist das auf der IT-Seite mindestens genau so schwierig wie eine Fusion. Diese Erfahrung machte auch die in Neu-Isenburg ansässige Lorenz Snack-World. Das galt umso mehr, als der Knabbergebäckproduzent – wie auch die beiden anderen Rechtsnachfolger der ehemaligen Bahlsen KG – durch ein langfristiges Abkommen an einen Outsourcing-Anbieter gebunden war.

Der Lebensmittelkonzern Bahlsen hatte 1998 seine Informationstechnik in großem Stil mit einem auf zehn Jahre angelegten Vertrag an T-Systems ausgelagert. Einer der Gründe für die lange Laufzeit war, dass T-Systems den überwiegenden Teil der IT-Mitarbeiter übernahm. Das damit verbundene Risiko tragen die IT-Dienstleister im Allgemeinen nur im Rahmen langfristiger Verträge – wie auch die Deutsche Bank beim Outsourcing an IBM Global Services zu spüren bekam.

Sofortige Trennung hätte mehr gekostet

Im Jahr darauf teilte sich Bahlsen – entlang der bereits etablierten Geschäftsbereiche – in drei Rechtsnachfolger auf. Auch die Trennung des IT-Systemverbunds wurde damals erwogen: Die nunmehr getrennt firmierenden Unternehmen analysierten gründlich, inwieweit sich die Aufspaltung unter dem laufenden Vertrag auszahlen würde. Das Ergebnis fiel negativ aus. Deshalb beschlossen die drei Firmen, erst einmal in dem Verbund zu verbleiben und die Selbständigkeit auf der IT-Seite zu vertagen.

Angela Weißenberger, CIO der Lorenz Snack-World, war dennoch überzeugt, dass diese Trennung im Prinzip sinnvoll sei. Tatsächlich machten unterschiedliche Entwicklungen und Schwerpunkte der Unternehmen sowohl das Miteinander als auch Veränderungen kompliziert. Am Ende wog dieser Aspekt schwerer als die vorhandenen und/oder möglichen Synergien.

Die beiden Hauptziele

Deshalb begann die IT-Chefin zwei Jahre vor dem Ablauf des Vertrags mit T-Systems, ein neues Outsourcing-Abkommen zu konzipieren. Der Vertrag sollte alle vorhersehbaren Eventualitäten berücksichtigen und der oder die Partner sorgfältig ausgewählt sein (siehe auch: "Die Todsünden beim Outsourcing") Das Projekt wurde auf den anspielungsreichen Titel "Touch IT" getauft.

Zwei Ziele hatte sich Lorenz Snack-World auf die Fahne geschrieben: Die operative IT musste genauso stabil bleiben, wie sie war und derzeit noch ist. Gleichzeitig sollte sie besser und vor allem kostengünstiger werden.

In sieben Einzelpakete aufgeteilt

Für die Ausschreibung unterteilte Weißenberger die Gesamtleistung in sieben Einzelpakete. Neben dem Service-Management umfassen sie:

1. das Rechenzentrum mit Servern, Storage, Datenbanken und operativem Betrieb,

2. die Application Maintenance,

3. den User-Helpdesk,

4. Lotus Notes (E-Mail- und Groupware-System) inklusive Infrastruktur,

5. die Desktop-Services und das Local Area Network (LAN),

6. das Wide Area Network (WAN) sowie

7. den Druckservice.

Die interessierten Anbieter konnten sich um einzelne Bestandteile, aber auch um das Gesamtpaket bewerben. T-Systems nahm an der Ausschreibung ebenfalls teil. Wie Weißenberger beteuert, blieb die Telekom-Tochter auch bis zum Ende der Due Diligence in der näheren Auswahl.

Nach dem vierstufigen Selektionsprozess (Markt-Screening, Request for Information, Request for Proposals und Due Diligence) machte BASF IT Services das Rennen. Die in der Prozessindustrie erfahrene IT-Tochter des Chemiegiganten BASF AG, Ludwigshafen, hatte laut Weißenberger nicht unbedingt die kostengünstigsten Einzelangebote abgegeben, stellte aber insgesamt das beste Preis-Leistungs-Verhältnis in Aussicht.

Wesentliche Unterschiede zum ersten Vertrag

Der neue Vertrag tritt mit dem Ende des laufenden Jahres in Kraft. Von dem bisherigen Outsourcing-Abkommen unterscheidet er sich in drei wesentlichen Punkten:

• Die Laufzeit: "Wir wollten eine langfristige Partnerschaft, aber keinen langfristigen Vertrag", sagt Weißenberger. Folglich befristete sie die Laufzeit auf drei Jahre: Zum einen könne sich das Unternehmen, so ihre Erläuterung, über einen längeren Zeitraum nicht "gegen alle Eventualitäten absichern" – auch nicht durch integrierte Benchmarks. Zum anderen seien Verträge über zehn Jahre "auch aus Kostengründen nicht sinnvoll". Allerdings lohne sich der ganze Aufwand weder für den Anbieter noch für den Kunden, wenn der Zeitraum kürzer als 36 Monate sei.

• Die Kosten: In den vergangenen zehn Jahren ist das Outsoucing-Angebot am Markt explosionsartig gewachsen. Gleichzeitig haben sich Techniken sowie Preise im IT-Umfeld einschneidend verändert. Unter anderem deshalb ist Weißenberger sicher, dass sie bei den operativen IT-Kosten künftig "gravierende" Einsparungen erzielen wird, obwohl die Kostenvorteile des Shared-Services-Verbunds entfielen, die garantierten Verfügbarkeiten vergleichbar blieben und die Service-Level-Agreements (SLAs) für den Kunden sehr gut seien. Die genaue Höhe der Einsparungen möchte die IT-Chefin nicht verraten. Sie beteuert jedoch, dass Lorenz Snack-World diese nicht unerhebliche Summe darauf verwenden werde, die eigenen Prozesse noch effektiver und kundenfreundlicher zu machen.

• Die Retained Organization: "Um das Outsourcing zu managen, brauchen Sie eine starke interne IT mit Prozess- und Steuerungs-Know-how", weiß die IT-Chefin. Deshalb widmet sich ein rundes Dutzend IT-Spezialisten der Aufgabe, die Brücke zwischen Unternehmen und IT-Dienstleister zu schlagen. Eigenes Personal in die IT involviert zu haben ist laut Weißenberger auch unter dem Steuerungsaspekt erforderlich. "Behalten Sie Ihr Know-how, sonst ist die Abhängigkeit vom Dienstleister viel zu groß", rät die IT-Chefin jedem auslagerungswilligen Unternehmen.

Was sich bewährt hat, bleibt

Daneben gibt es ein paar Vertragspunkte, die sich schon beim ersten Outsourcing-Kontrakt als nützlich erwiesen haben. Sie wurden in das neue Abkommen übernommen:

• Integrierte Benchmarks: "Darauf würde ich nie verzichten", konstatiert Weißenberger. Der Abgleich der eingekauften IT-Leistung mit dem aktuellen Marktangebot sei auch während einer kürzeren Laufzeit wichtig (siehe auch: "Verantwortung ist nicht übertragbar")

• Migration nach Plan: "Der Übergang war schon im ersten Vertrag gut geregelt", sagt die IT-Chefin. Beispielsweise war geklärt, inwieweit das Serviceunternehmen beim Übergang aktiv Hand anzulegen hat ("sieh auch: "Am Anfang ans Ende denken")

Auch der Dienstleister muss lernen

Trotz des großen Markts ist es Weißenberger nicht leicht gefallen, einen Outsourcing-Anbieter zu finden, der alle geforderten Services abdecken konnte: "Das schwierigste Paket ist die Application Maintenance", berichtet sie, "dafür einen Partner zu finden, der sich in unserer Prozesswelt auskennt und die Betreuung der Applikationen übernehmen kann, war harte Arbeit." Schließlich reiche es nicht aus, einfach nur SAP-Know-how zu haben. Durch das individuelle Customizing gleiche kaum eine SAP-Anwendung der anderen.

Hinzu kam, dass Lorenz Snack-World in dem unternehmenskritischen CRM-Bereich nicht auf SAP, sondern auf den Mitbewerber CAS aus Kaiserslautern setzt. "Wir sind sehr zufrieden mit dessen Produkt CPWerx", bekennt die IT-Chefin. Wie auch andere Mitbewerber hatte BASF IT Services keine CPWerx-Kenntnisse vorzuweisen. Der Dienstleister erklärte aber seine Bereitschaft, sich in das Produkt einzuarbeiten.

Zwei Ansätze bis zum Schluss

Bleibt die Frage, warum Lorenz Snack-World das Gesamtpaket überhaupt an einen einzigen Anbieter gegeben hat, anstatt unterschiedliche Dienstleister jeweils mit dem Teil zu betrauen, den sie am besten beherrschen. Wie Weißenberger beteuert, hat sie tatsächlich beide Möglichkeiten bis zum Ende der Due Diligence durchgespielt.

Doch nach reiflicher Überlegung fiel die Entscheidung gegen das Best-of-Breed-Konzept. "Wir benötigten einen Generalunternehmer, der die Verantwortung für das Gesamtpaket übernimmt", so die IT-Fachfrau. Sie hätte sich auch die SAP in dieser Rolle vorstellen können, der Softwaregigant habe sie aber nicht spielen wollen: "Und bei einem anderen Dienstleister hatten wir Zweifel, ob der schwächere den stärkeren würde steuern können."

Die Sourcing-Strategie

Das Thema Outsourcing hat für Weißenberger längst seine mystischen Schleier verloren: "Wir sind weit davon entfernt, zu glauben, dass man damit alle Problem lösen kann." (Siehe auch: "Das Märchen vom innovativen Outsourcing")Vor zehn Jahren sei das noch anders gewesen. Damals hatte Bahlsen gerade die SAP-Einführung bewältigt – ein Akt, von dem sich die Unternehmen ebenfalls einen Quantensprung in Sachen IT-Produktivität versprachen. Das Outsourcing sollte zusätzliche Potenziale freisetzen.

Damals war der Begriff Sourcing-Strategie noch nicht geprägt – geschweige denn, mit Leben gefüllt (zum Thema siehe auch: "Markt im Umbruch"). Niemand dachte daran, dass sich die IT-Welt innerhalb weniger Jahre von Grund auf ändern könnte – ja, sogar müsste, weil sich Business und Technologien ebenfalls wandelten.

Heute ist die Sourcing-Frage Bestandteil der IT-Strategie von Lorenz Snack-World. "Das wurde in der IT erarbeitet und dann mit dem Business durchgegangen", sagt Weißenberger. Die IT-Strategie sehe derzeit – "das muss nicht immer so bleiben" – eine dezentrale Systemlandschaft "mit zentralen Dächern" vor. Ein solches Dach sei beispielsweise die SAP-Software APO, auf der die ausländischen Niederlassungen als Mandaten mitfahren.

Daneben enthält die Sourcing-Strategie folgende zentrale Punkte:

• Auslagerung aller nicht zum Kerngeschäft gehörenden IT-Leistungen, Verzicht auf einen eigenen RZ-Betrieb,

• eine starke interne IT zur Steuerung – nicht nur des Dienstleisters, sondern auch der Veränderungen von IT und abgebildeten Prozessen sowie der Projekte und der Change-Requests,

• flexible Verträge mit begrenzter Laufzeit

Nearshoring käme teurer

Zur Auslagerung von IT-Dienstleistungen in europäische Länder mit kostengünstigeren Arbeitskräften hat Weißenberger eine dezidierte Ansicht: "Für uns ist das noch nicht interessant." Sie habe diese Möglichkeit erwogen, aber aus gutem Grund nicht verwirklicht – erstaunlicherweise wegen der Kosten: "Die Nearshore-Angebote waren nicht konkurrenzfähig. Das hat wohl zum Teil daran gelegen, dass dort für uns Investitionen hätten getätigt werden müssen, die dann zumindest teilweise auf das Entgelt umgelegt worden wären."

Folglich hätte sich Lorenz Snack-World zumindest während der intendierten Vertragslaufzeit wesentlich schlechter gestanden als mit der hierzulande ansässigen BASF IT Services. "So viel schlechter, dass wir gar nicht erst in die Verhandlungen eingestiegen sind" ergänzt die CIO. Bei dem deutschen Outsourcing-Spezialisten werden die Lorenz-Systeme "einfach zu den anderen dazugestellt", wie Weißenberger es formuliert: "Er kann viel von seiner vorhandenen Infrastruktur nutzen und muss nicht in so großem Stil investieren". (Mehr zum Thema Nearshoring liefert der "Überblick über die Sourcing-Modelle")

Die Scheidung läuft

Bevor das Outsourcing-Abkommen zum Jahresende in Kraft tritt, sind die Lorenz-Systeme noch von den Bahlsen-Systemen zu trennen. Bezogen auf SAP ERP ist das die Aufgabe der Firma Thebis GmbH aus Thale im Harz, die dafür ihre "Conversion Workbench" (SLO-Verfahren) nutzt. Vollzogen ist die Trennung bereits für Lotus Notes sowie das CRM-System CPWerx . SAP APO und die ebenfalls von SAP stammende HR-Applikation waren bereits Lorenz-eigene Systeme.

Die Übergabe vom einen zum anderen Dienstleister ist laut Weißenbeger alles andere als einfach zu bewerkstelligen – "zumindest dann, wenn man die Application Maintenance als eines der Leistungspakete hat". Denn dann müsse spezifisches Know-how aufgebaut werden, was gut und gern mehrere Monate in Anspruch nehmen könne.

Mitgration auf ein MySAP-Release

Erschwerend kommt hinzu, dass Lorenz Snack-World mit dem Provider auch das SAP-Release wechseln will – von R/3 4.6C auf ECC 6.0 (ERP Central Component, der Kernbestandteil von MySAP 2005), allerdings ohne Unicode (siehe auch: "ERP-Markt im Umbruch") Parallel dazu wird das WAN für das Outsourcing neu aufgebaut.

Und last, but not least soll neben der IT auch die Logistik der Lorenz Snack-World von Bahlsen getrennt werden. Bislang nutzten die Neu-Isenburger die Bahlsen-Lösung und eine proprietäre Anbindung an die Logistikdienstleister. Beide sollen jetzt einer Standard-SAP-Lösung weichen. Dazu gab es eine gesonderte Logistikausschreibung.

All diese Vorarbeiten müssen zum kommenden Weihnachtsfest abgeschlossen sein. Denn für den Umstieg brauchen die IT-Experten ein paar arbeitsfreie Tage. Die nächste Möglichkeit ergäbe sich laut Weißenberger also erst zu Ostern 2008. (qua)