Im Rahmen der Einführung einer digitalen Transformation hat sich ein strukturiertes Vorgehen in mehreren Stufen bewährt: Ein vorgefertigtes Assessment, in dem das Unternehmen sich mit der durchschnittlichen Adaption von digitalen Strategien vergleichen kann, führt zunächst vor Augen, wie weit die eigene „Digital Maturity“ – also der Grad der Nutzung digitaler Technologien – bereits vorangeschritten ist und wie sich Innovationen vorantreiben lassen. Wichtig dabei ist, die digitale Transformation nicht als neues, beziehungsweise zusätzliches, Marketing Tool oder Social-Media-Engagement zu verstehen. Vielmehr geht es darum, die Digitalisierung als unternehmensübergreifenden Strategieansatz zu kommunizieren.
Ernst&Young über Digitalisierung: Chance oder Jobkiller?
Digitalisierung und ihre Auswirkungen
Die Berater von Ernst&Young üben sich in Dramatik: ob die digitale Arbeitswelt Chance sei oder „Jobkiller“, stellen sie ihrer Befragung von mehr als 1.000 deutschen Arbeitnehmern voran. Teilgenommen haben sowohl Abteilungs- und Teamleiter als auch Sachbearbeiter.
Definition
Nur knapp jeder Vierte (23 Prozent) weiß mit dem Begriff Industrie 4.0 etwas anzufangen.
Bedeutung
Diese 23 Prozent verbinden mit Industrie 4.0 vor allem Digitalisierung/Informatisierung sowie Vernetzung von Maschinen und Anlagen und intelligente, selbstlernende Systeme beziehungsweise computergesteuerte Produktion und Prozesse.
Attraktiverer Job
Die Frage, ob die Digitalisierung den Arbeitsplatz attraktiver macht, hängt vom Alter ab.
Mehr Stress - oder weniger
Die Einschätzung der Auswirkungen von Digitalisierung weichen deutlich voneinander ab. Manche Befragte verspüren mehr Stress, andere dagegen weniger.
Information
Die Befragten fühlen sich innerhalb der Unternehmen nicht gut über die anstehenden Veränderungen informiert.
Qualifizierung
Nicht alle Unternehmen stellen ihren Mitarbeitern Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für die Digitalisierung bereit.
Ist-Zustand erfassen, Chancen erkennen
Für die eigentliche Analyse des Ist-Zustands im Unternehmen eignet sich zum Beispiel die Porter-Analyse. Die bewährte Branchenstrukturanalyse bezieht Mitbewerber, Zulieferer, Kunden und Produkte in die unternehmerische Zukunftsplanung mit ein und betrachtet die daraus entstehenden Geschäftsfelder in einem neuen Kontext. Hier münden auch Entwicklungen außerhalb der Branche, Trends bei Lieferanten und neue Technologien in die Gesamtbetrachtung mit ein. Ziel dieser Analyse ist es in erster Linie, Risiken für das laufende Geschäft zu identifizieren und festzustellen, welche Bereiche Mitbewerber negativ beeinflussen. Dazu gehören Value Propositions, Kundenbeziehungen und -segmentierung, Verkaufskanäle, Kosten- und Umsatzstruktur. Eine typische Fragestellung an einen B2B-Anbieter lautet in dieser Phase etwa: Was wäre, wenn Sie einen direkten Kanal zu Ihrem Endkunden hätten, um Informationen über Wünsche und Abneigungen zu erhalten, und welche neuen Möglichkeiten bringen diese Daten für das Vertriebsgeschäft?
An dieser Stelle wird häufig klar, dass im Unternehmen allzu oft ausschließlich auf operativer Ebene zusammengearbeitet und strikt an bestehenden Abläufen sowie Zielen festgehalten wird, obwohl der Markt in eine ganz andere Richtung drängt. Als unrühmliches Beispiel dafür lässt sich die Geschichte des Herstellers für fotografische Ausrüstung, Kodak, anführen. So hatte der Pionier in der digitalen Fotografie zwar technologisch einen Vorteil, jedoch hat ihn das Unternehmen damals aus Sorge um das traditionelle Geschäft nicht genutzt und somit den Trend verpasst. Doch es gibt auch positive Entwicklungen: Sportartikelhersteller Nike hat etwa sehr früh damit begonnen, seinen Kunden neue Services anzubieten und gleichzeitig mehr über seine Kunden zu lernen. So wurde bereits vor Jahren dem Kunden angeboten, mit einem Sensor am Schnürsenkel Laufdaten zu messen. Die Informationen halfen dann, mehr darüber zu erfahren was Kunden wünschen. Dies zeigt: Oft können augenscheinliche Kleinigkeiten einen signifikanten Mehrwert für Ihre Kunden und somit über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens im Zeitalter der Digitalisierung entscheiden.
Hochschule St. Gallen und BVDW über 3 typische Fehler bei der Digitalisierung
Aufruf zum Change
Die Hochschule St. Gallen und der BVDW haben typische Fehler bei der Digitalisierung analysiert. Change-Management-Expertin Claudia Schmidt gibt Tipps, wie man es besser macht.
Projekte nicht isoliert betrachen
Viele Unternehmen organisieren die digitale Transformation in isolierten Einzel-Projekten, etwa im Marketing, im Vertrieb oder als reines IT-Projekt. Das ist zu kurz gedacht, mahnen die Studienautoren. Es sei wichtig, die Zusammenhänge zwischen den Projekten aufzuzeigen und die Auswirkungen der Projekte auf das Unternehmen darzustellen. Schmidt plädiert dafür, Projekte immer als Teilabschnitt auf dem Weg zu einem zukunftsfähigen - also digitalisierten - Unternehmen zu sehen.
Teamstrukturen aufbrechen
Je unterschiedlicher die Teammitglieder sind, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, umso höher die Innovationsfähigkeit des gesamten Teams. Dieser These stimmen die Uni St. Gallen und der BVDW zu. Unternehmen müssen die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen fördern. Auch Expertin Schmidt sagt, dass Projekte immer das gesamte Unternehmen beeinflussen: "Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen nutzbar zu machen."
Das mittlere Management mitnehmen
Die Geschäftsleitung will Digitalisierung, die Mitarbeiter am Kunden und in der Praxis könnten Ideen liefern - wenn nicht das mittlere Management dazwischen stünde. Für Beraterin Schmidt geht es dabei um das Thema Flexibilität. Die Digitalisierung verlange von Unternehmen eine Überprüfung von Kultur und Führung: "Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von seiner Rolle und davon, wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern."
Claudia Schmidt, Mutaree
Schmidt erklärt: "Sind erst digitale Prinzipien erfolgreich verankert in Führung und Arbeitskultur, wird parallel die Anpassungsfähigkeit steigen. Soll der ROI erreicht werden, muss gewährleistet sein, dass die Menschen die Veränderung verstehen, sie dabei befähigt werden, diese umzusetzen und sich aktiv einbringen können."
Taktik, Strategie & der CDO
In den letzten Schritten einer Digitalisierung müssen Muster identifiziert und entsprechende Folgemaßnahmen erarbeitet und priorisiert werden. Neben dem allgemeinen Trend mit B2B2C mehr über den Endkunden zu erfahren, geht es hier oft auch um strategische Entscheidungen, welche Geschäftsfelder aufgebaut und ausgebaut werden sollen. So unterscheidet man bei der Definition von digitalen Strategien generell zwischen taktischen und strategischen Vorgehensweisen. Zu ersteren gehört beispielsweise die Einbindung der Community, das Identifizieren von Schwachstellen in bestehenden Prozessen und die Evaluierung neuer Innovationen für bestehende Produkte - etwa durch ergänzende Serviceleistungen. Zur strategischen Komponente zählt die konkrete Entscheidung, ein neues Produkt einzuführen, einen neuen Markt zu erschließen oder eben auch bestehende Produkte und Services nicht mehr anzubieten und zu ersetzen.
Im Anschluss erfolgt dann die Unterscheidung zwischen Quick-Wins, mittelfristigen und langfristigen Zielen. Im Rahmen dieser Vorgehensweise entsteht eine Roadmap zur Umsetzung der digitalen Strategie, bei der Maßnahmen in einem Zeitstrahl dargestellt werden. Unumgänglich bei alledem ist: Es muss ein klares Mandat geben. Ziele sollten auf der Vorstandsebene verankert werden, weil sonst eine Luftnummer droht. Hier empfiehlt es sich, klare Verantwortlichkeiten zu treffen und eventuell eine neue Position wie den Chief Digital Officer für das Engagement ins Leben zu rufen. (fm)
Digitale Transformation im Branchenvergleich
Spitzenreiter Automotive
Die Automobilindustrie verdankt ihren Spitzenplatz unter anderem den sehr guten Werten beim Kundenmanagement.
Verfolger Telekommunikation
Die Telekommunikations- und Medienbranche erreicht laut Studie den zweitbesten Wert. Dass dafür eine einzige echte Stärke bei Strategie und Governance reicht, illustriert das ausbaufähige Niveau der Gesamtheit.
Verfolger Energiewirtschaft
Die Energiewirtschaft verdankt ihre relativ gute Position unter anderem der soliden IT-Abteilung.
Finanzbranche unterdurchschnittlich
Die Finanzdienstleister schneiden im Vergleich mittelprächtig ab und liegen bereits unter dem Gesamtdurchschnittswert. IT und Strategie sind die einzigen Stärken.
Mittelfeld: Konsumgüter
Die Konsumgüterbranche offenbart Nachholbedarf vor allem bei Produkten und Betrieb.
Nachzügler Fertigung
Die IT läuft in der Fertigungsbranche einigermaßen rund. Trotzdem ist man insgesamt bei der digitalen Transformation in einem ohnehin schwachen Feld hinten dran.
Schlusslicht Reise & Transport
Die Branche kommt in keiner der sieben Kategorien auf mehr als drei von zehn möglichen Punkten.