Arbeitsnachweis der IT

Als Qualitätsnachweis wird das Reporting von IT-Services immer wichtiger. Doch nach den Erfahrungen der ITSM Consulting AG haben die Reports oft begrenzte Aussagekraft. Das führt zu einer geringen Akzeptanz. Deshalb hier ein paar praxisbewährte Empfehlungen für ein bedarfsgerechtes und effektives IT-Service-Reporting.

1. Kennzahlen nach KPI-Typen strukturieren

Die Kennzahlen sollten bei ihrer Definition differenziert werden, um das Reporting inhaltlich präzise zuschneiden zu können. Ein Modell für ein modulares und zielgruppenspezifisches Reporting kann so aussehen:

• Prozess-KPIs (Key Performance Indicators) für die Gesamt-Performance eines Ablaufs.

• Operative KPIs zur Performance-Bewertung einzelner Komponenten (beispielsweise CPU-Auslastung).

• Service-KPIs für die Darstellung der Performance von definierten Diensten (Anzahl der SAP-Service-Incidents),.Business-KPIs zu den kundenrelevanten Daten.

2. Reports nach Zielgruppen differenzieren

Zu den typischen Adressaten der Reports gehören die Servicenehmer und die IT-Leitung. Mit Blick auf Steuerung und Operations sind die Service- und Prozessverantwortlichen aber nicht weniger wichtig. Diese Gruppen haben ein unterschiedlich ausgerichtetes und tiefes Informationsinteresse.

• In den Reports für die Teamleiter sollten alle Service-KPIs enthalten sein.

• Für die Prozess-Manager sind - zusätzlich die prozessrelevanten Kennzahlen relevant.

• IT-Leiter hingegen interessieren sich besonders für die Auswertungen, aus denen schnell ersichtlich wird, ob die Prozess- und Serviceziele wie gewünscht erreicht wurden.

• Die Service-KPIs stehen auch bei den Kunden-Reports im Mittelpunkt, ergänzt durch weitere Business-bezogene Kennzahlen.

Die 7 schlimmsten KPI-Sünden
Kennzahlensysteme sind beim ITSM erfolgskritisch. Doch KPIs sind nicht aus dem Business abgeleitet und werden zudem falsch definiert und interpretiert.

1. KPIs werden nicht aus dem konkreten Business-Bezug abgeleitet:
Da die IT-Prozesse sich nach den Business-Anforderungen richten, müssen auch die ITSM-Kennzahlen geschäftsbezogen sein. Eine solche geschäftliche KPI-Orientierung ist in IT-Organisationen selten. Stattdessen sind ITSM-Kennzahlenkonzepte oft selbstbezogen und dienen der eigenen Qualitätslegitimation.

2. KPI-Systeme ufern aus:
Die Entwicklung und der Einsatz von Kennzahlensystemen gewinnen oft eine Eigendynamik, aus der eine selbstverliebte Beschäftigung mit dem Hang zu immer mehr KPIs entsteht. Die Erfassung, Verarbeitung und Analyse von Messgrößen ist sehr aufwendig, der Nutzen für das Business jedoch gering. CIOs sollten sich daher auf eine begrenzte Anzahl gut beherrschbarer KPIs beschränken.

3. KPIs werden nicht zielorientiert und praxisbezogen festgelegt:
Manchmal übertreiben Firmen es bei der Analyse von Leistungswerten der IT-Prozesse mit der Transparenz, denn schlechte KPIs sorgen für Kritik und einen hohen Rechtfertigungsdruck. Zwar werden Kennzahlensysteme für das ITSM eingeführt, doch aufgrund der fehlenden Akzeptanz kaum ernsthaft genutzt. Wichtig ist, dass Kennzahlen mit allen Beteiligten fair und zielorientiert festgelegt und vereinbart werden.

4. KPI-Veränderungen werden nicht geprüft:
Die Leistungswerte in der IT-Organisation verändern sich dynamisch durch den Einsatz neuer Technologien, durch Reorganisation, aufgrund steigender Anforderungen aus dem Fachbereichen oder wegen technischer Probleme. CIOs führen KPI-Analysen in der betrieblichen Praxis häufig nur ungenau und wenig systematisch durch, was zu falschen Schlussfolgerungen führt.

5. Kennzahlenzusammenhänge werden nicht transparent dargestellt:
CIOs können die Gesamtsituation nicht richtig bewerten, weil einzelne Leistungs- und Qualitätswerte isoliert betrachtet werden statt in Wechselwirkung mit anderen KPIs. Dadurch ist die Aussagekraft im Hinblick auf eine effiziente ITSM-Leistungssteuerung begrenzt.

6. KPI-Abweichungen werden nicht nachverfolgt:
IT-Abteilungen gehen Inkonsistenzen oder Widersprüchen bei Leistungsdaten zu IT-Prozessen, die aufgrund unzureichender Definitionen entstehen können, oft nur halbherzig nach. Oder sie ignorieren diese gleich ganz.. Das birgt erhebliche Risiken, insbesondere wenn es sich um KPIs zu geschäftskritischen Prozessen handelt.

7. Bei KPI-Analysen fehlen praktische Maßnahmenkataloge:
Meist werden Mitarbeiter mit den KPI-Analysen zum ITSM allein gelassen. Es fehlen weiterführende Handlungsempfehlungen, die die Auswertungen ergänzen, und Verbesserungsmaßnahmen aufzeigen.

3. Unterschiedliche KPIs beachten

Werden Reports als Instrument für das Leistungs-Management der IT-Services verstanden, reicht es nicht aus, wenn sie sich auf Kennzahlen zum Grad der Zielerreichung beschränken. Vielmehr müssen sie die jeweiligen Adressaten mit aussagekräftigen Informationen versorgen, die der Leistungssteuerung dienen - über ein modulares Service-Reporting.

• KPIs zur Steuerung sind auf der operativen Ebene etwa die Zahl der Transaktionen und auf der Serviceebene die Zahl der SAP-Incidents.

• Beispiele für KPIs zur Zielerreichung sind die Verfügbarkeit eines Servers oder die Erstlösungsrate des Service-Desks nach Vorgabe.

4. Klare Kennzahlen für alle Beteiligten

Hilfreich für das Service-Reporting ist ein "KPI-Steckbrief". Hierin lässt sich eine Vielzahl relevanter Attribute definieren, die alle Kennzahlen klar beschreiben und voneinander abgrenzen. Dazu gehören neben der ausführlichen Beschreibung und Zuordnung der Kennzahl zu einer Kategorie auch das Thema sowie die Zielwerte mit Erläuterungen und möglichen Toleranzwerten. Die Formeln zur jeweiligen KPI-Berechnung sind ebenfalls Mindestbestandteil eines KPI-Steckbriefs. Bieten die Reports die Möglichkeit, Kennzahlen mit ihren Werten zu erläutern, können die Anwender präziser schlussfolgern.

5. Kritische Faktoren der Datenerhebung

Erhebung und Auswertung der Daten sollten so weit wie möglich automatisiert werden; das steigert die Datenqualität.

• Die Abfragen geschehen am besten über einen definierten Task und immer zum gleichen Zeitpunkt.

• Falls bestimmte Daten manuell eingepflegt werden müssen, gilt es, die Datenlieferanten klar zu bestimmen.

• Auf Datenqualität ist bereits in den Erfassungsformularen zu achten; historische Daten dürfen nachträglich nicht mehr veränderbar sein.

• Zudem sollte die Möglichkeit bestehen, Kommentare zu den erhobenen Daten abzugeben, beispielsweise wenn sie untypisch abweichen.

6. Ein 13-MonatsReporting einführen

Wichtig für die Bewertung der Servicequalität ist auch die Entwicklung über einen längeren Zeitraum. Dies lässt sich durch ein "13-Monats-Reporting" erreichen: Ergänzend zum aktuellen Monat wird in dieser Übersicht auch noch der Vergleichsmonat des Vorjahres dargestellt. Aus diesen Informationen lassen sich Erkenntnisse ableiten, die sich auf den mittelfristigen Leistungsverlauf jedes Service beziehen. (qua)