Wipro Digital soll neue Märkte adressieren

CW: Sie haben in den vergangenen Monaten einige Veränderungen in Ihrem Management vorgenommen. Mit Abid Ali Neemuchwala haben Sie erstmals einen COO eingestellt, der von Tata Consultancy Services kommt. Warum dieser Schritt?

KURIEN: Das ist im Wesentlichen den Veränderungen im Markt geschuldet. In der Vergangenheit haben die Kunden Services von uns gekauft, basierend darauf, wie sie selbst organisiert waren. IT-Abteilungen hatten einen Applikations-, einen Infrastruktur-, einen Daten-Verantwortlichen. Jeder hat genau das geordert, was seinen Interessen entsprach.

Wir glauben, dass die Welt der IT-Infrastruktur nun in eine neue Phase eingetreten ist. Kunden kaufen Services jetzt auf einem Prozess-Level: Infrastruktur, Anwendungen und Daten werden als kombinierter, integrierter Stack gekauft. Es geht darum, Dinge zu vereinfachen und Kosten zu senken - wobei Effizienz nur ein Aspekt von mehreren ist.

Vor diesem Hintergrund verantwortet mein COO alles, was Prozesse inklusive Anwendungen, Infrastruktur und Daten betrifft. Dazu entwickelt er einen Service-Integration-Layer, der über allem liegt. Wir brauchen jemanden, die das ganze überblickt und aus Kundensicht für eine integrierte Lösung verantwortlich ist. Dafür haben wir jetzt einen COO.

CW: Was bedeutet das für die Effizienz im Bereich Service Delivery?

KURIEN: Der Backoffice-Stack, den wir all die Jahre an verschiedene Kundenbedürfnisse angepasst haben, wird künftig standardisierter und viel einfacher zu verwalten sein. Hier geht es um Integration und um Kosten. Wir haben in unserem klassischen Geschäft alle existierenden Stacks in einen einzigen integriert. Und wir haben als zweite große Division Wipro Digital aufgemacht. Services für die digitale Transformation werden in einer völlig anderen Art und Weise eingekauft als traditionelle Backoffice-Services.

CW: Wie sehen Sie künftig Ihre Rolle als CEO von Wipro? Sind Sie nur noch für Strategie und Innovation verantwortlich?

KURIEN: Ich sage Ihnen, wie es laufen wird: Der COO wird derjenige sein, der alle Service-Lines integrieren und für die Delivery zuständig sein wird. Er ist aus Kundensicht für den Stack verantwortlich und liefert. Die Verticals, die unsere Kunden mit ihrem Domain-Wissen adressieren, werden dagegen an mich berichten. Marktzugang, insbesondere auch zu neuen Märkten, und das Digital-Business werden mein Fokus sein.

Stack-based Buying wird der neue Standard sein

CW: Ist das ein Trend, den wir bei allen Outsourcern sehen werden: Die Trennung des hochautomatisierten Back-Office-Geschäfts vom individuelleren und vermutlich lukrativeren Digital-Business?

KURIEN: Wir glauben natürlich, dass wir ganz vorne dran sind. Stack-based Buying wird unserer Ansicht nach sehr bald der neue Standard sein. Der Erfolg bei ersten Ausschreibungen zeigt, dass wir da richtig liegen.

CW: Unternehmen stecken heute in der digitalen Transformation, sprechen über das Data-driven Unternehmen und träumen vom Realtime Enterprise. Wie wollen Sie diese zukunftsträchtigen Geschäfte angehen?

KURIEN: Zunächst einmal ist Stabilität im operativen Geschäft bei optimalen Kostenstrukturen die Grundlage von allem. Das war bislang unser Fokus und USP. Doch dann kam die Digitalisierung dazu. Jetzt geht es um Wettbewerbsfähigkeit; Stabilität und Kosten sind selbstverständlich geworden. Es geht jetzt um den Impact. Das ist ein völlig anderer Ansatz. Deshalb haben wir Wipro Digital eröffnet: eine komplett andere Einheit mit eigenen Regeln, Systemen und Strukturen. Wie die Mitarbeiter dort entwickeln, wie sie Frontends designen, das folgt typischen DevOps-Ansätzen. Und so sprechen sie auch mit dem Kunden; ein anderer Kundentyp übrigens, als wir ihn kennen.

CW: Wie sehen die Schnittstellen zum klassischen Geschäft aus?

KURIEN: Schnittstelle ist der Verantwortliche für den Kunden-Account. Die Digital-Unit wird nicht einfach losziehen und verkaufen, ohne den Account-Verantwortlichen einzubeziehen. Er ist aber wirklich nur noch dafür zuständig, den Digital-Kollegen beim Kunden einzuführen, das ist schon alles.

"Wir brauchen eine neue Marke für das Digitalgeschäft"

CW: Sie wollen also mit zwei Botschaften an ihre Kunden herantreten: Wir können das operative Geschäft, einfach, schnell, billig, hoch automatisiert. Und: Wir helfen dir mit unserem Digitalisierungs-Know-how, dich im Wettbewerb besser zu positionieren.

KURIEN: Exakt. Deshalb ist es so wichtig für uns, dass Wipro Digital unabhängig agiert. Unsere Marke steht für Stabilität und Kostenvorteile, aber sie ist bislang nicht bekannt für Innovation und Geschwindigkeit. Deshalb brauchen wir eine völlig andere Marke.

CW: Dass es Wipro Digital gibt, war mir bisher noch gar nicht aufgefallen.

KURIEN: In den kommenden Monaten werden Sie es deutlich sehen.

CW: Für Ihre neue Ausrichtung brauchen Sie nicht nur Zugang zu den CIOs - den haben Sie -, sondern auch zu den Business Lines. Wie wollen Sie das mit Ihrer Historie erreichen?

KURIEN: In den meisten Unternehmen, mit denen ich zu tun habe, glauben die Business-Verantwortlichen, dass die CIOs ihre Probleme nicht verstehen und außerdem zu langsam sind. Die CIOs kritisieren ihrerseits das fehlende Verständnis für Kostendruck, Standardisierungszwänge, Sicherheit und Compliance.

Wenn wir heute zu einem großen Kunden wie zum Beispiel Daimler gehen, kommen wir nicht mehr mit der einen großen, universal gültigen Message. Lieber sagen wir: ‚Wir können Euch bei Eurem Digitalisierungsproblem helfen‘ oder: ‚Wir können für dich ein Integrationsproblem im Infrastrukturbereich lösen‘.

CW: Aber viele Kunden denken an Wipro in einer klassischen Weise. Sie möchten ihren Anwendungsbestand gepflegt oder die Infrastruktur betreut haben.

KURIEN: Application Maintenance und Support, Infrastruktur-Maintenance und Support - dort wollen wir möglichst rationell und mit exakt planbarem Aufwand arbeiten. Das erreichen wir, in dem wir die Anzahl der Mitarbeiter dort tendenziell reduzieren und immer mehr automatisieren.

Vor zwei Jahren haben wir mit dem Aufbau einer Gruppe begonnen, die komplett neu definiert hat, wie wir unsere Kunden beraten. Beispielsweise haben wir jetzt eine neue Methode für die Software-Entwicklung, die agile Ansätze mit Elementen der Wasserfall-Methode kombiniert. Auch für den Support haben wir uns etwas einfallen lassen. Dafür haben wir eine Reihe von Tools entwickelt, die auf Künstlicher Intelligenz basieren. Wenn Sie sich beispielsweise größere Helpdesks anschauen, dann kann ich Ihnen garantieren, dass wir damit in jedem Unternehmen, egal wie effizient gearbeitet wird, 50 Prozent des Aufwands senken können, indem wir unsere Tools zum Einsatz bringen.

Wir verfolgen hier einen anderen Ansatz als unsere Konkurrenten. Wir setzen konsequent auf Tools und Automatisierung, um die Menge der anfallenden Arbeit für die Mitarbeiter zu senken.

"Das muss man selbst machen"

CW: Vermarkten Sie diese Tools auch?

KURIEN: Nein. Wir nutzen unsere Tools, um den Kunden zu helfen, Budget einzusparen und die Effizienz in diesem Bereich zu erhöhen. Bei uns arbeitet ein 200-Mitarbeiter-Team an Artificial Intelligence Engines. Dafür kann man keine anständigen Produkte kaufen, das muss man selbst machen. Da ist viel Entwicklungsarbeit nötig, aufwändige Algorithmen müssen programmiert werden. Für uns ist es ein strategischer Vorteil, hier gute eigene Lösungen zu bauen.

CW: Welche Rolle spielt die Cloud in ihrer Strategie?

KURIEN: Für uns ist es wichtig, unser Infrastruktur-Business so aufzustellen, dass es hybride Umgebungen beim Anwender unterstützt. Heute holen sich die Unternehmen Cloud-Broker, die zwischen Kunde und Ressourcenlieferant stehen, um Datenflüsse effektiv und vor allem effizient zu managen. Wir bieten dafür die gesamte Umgebung. Wir bieten auch unsere eigene Cloud-Umgebung, aber diese Infrastruktur bleibt bei uns eher im Hintergrund. Wir haben aber die Infrastruktur weltweit. In den USA betreiben wir sieben Rechenzentren, in Deutschland sind wir in Meerbusch bei Düsseldorf, außerdem haben wir Rechenzentren in UK.

Wir glauben aber, dass das RZ-Geschäft Commodity wird. Am Ende wird diese Welt von drei oder vier sehr großen Playern dominiert werden. Ganz sicher wird AWS einer sein, Microsoft auch, vielleicht noch Google und IBM mit Bluemix. Das ist es auch schon.

Wir wollen nicht im Data-Center-Business sein

CW: Und wo bleibt Wipro?

KURIEN: Wir glauben nicht, dass wir auf lange Sicht im Data-Center-Business sein wollen.

CW: Aber gehört zu dem von Ihnen zitierten Stack nicht auch die Data-Center-Seite?

KURIEN: Wir werden unsere Data Centers für die Hybrid-Cloud-Ansätze unserer Kunden anbieten, das macht Sinn. Aber Effizienz in diesem Geschäft bekommen eher die großen Betreiber hin.

CW: Kommen wir zu Wipro Digital: Welche Themen stehen dort im Vordergrund?

KURIEN: Das Internet of Things und das Industrial Internet stehen klar im Fokus. Außerdem das Thema Daten, insbesondere die Art und Weise, wie Kunden Web-scale Data nutzen können, um ihre Geschäfte effektiver aufzustellen. Das ist etwas völlig anderes als die traditionelle Art der Datennutzung, die wir kennen. Wer hier vorne dran ist, kann sich einen gewaltigen Vorteil gegenüber Wettbewerbern verschaffen.

CW: Welche Rolle spielt dabei Realtime Analytics?

KURIEN: Realtime Analytics an sich bedeutet gar nichts, wenn Sie nicht in der Lage sind, den Feedback-Loop zu managen. Und den Autocorrect-Loop. Darauf fokussieren wir uns in Forschung und Entwicklung. Wir glauben, dass sich an dieser Stelle echte Schätze heben lassen.

Das Backoffice muss automatisiert werden

CW: Mit welchen Analytics-Partnern arbeiten Sie hier zusammen?

KURIEN: Wir arbeiten vor allem mit unseren Kunden selbst zusammen, beispielsweise mit den Autobauern. Wir helfen ihnen mit Geräten und Daten, um zu verstehen, wie sie operative Umgebungen verbessern können. Die Menschen, die unmittelbar in diesen Umgebungen arbeiten, sind diejenigen, die ein Problem am besten verstehen. Deshalb arbeiten wir kollaborativ mit ihnen zusammen, um die operative Umgebung wirklich zu verstehen. Dafür schreiben wir Algorithmen - und wir sind in der Lage, diese später auch für andere Aufgaben zu verwenden.

CW: Vielen Unternehmen in Deutschland und Europa fällt es schwer, zwischen den indischen IT-Outsourcern zu differenzieren. Wo liegen die Unterschiede?

KURIEN: Zunächst ganz einfach in den Arbeitskosten. Aber unser Unterscheidungsmerkmal wird zunehmend die Technologie. Wir glauben, dass wir Aufgaben weitgehend ohne menschliche Einflüsse lösen und dadurch auch Fehlerquoten und Verschwendung senken können. Wir sehen es als unsere Aufgabe, überflüssige Arbeit aus den Prozessen herauszunehmen.

40 bis 50 Prozent der Anstrengungen, die Unternehmen in die Lösung eines Problems investieren, könnten unserer Einschätzung nach remote erledigt werden. Ob das offshore passiert oder im eigenen Land, ist ein zweites Thema. In vielen Fälle, so propagieren wir, muss das möglichst nahe am Arbeitsplatz passieren - insbesondere, wenn es um geschäftskritische Anwendungen und Infrastrukturen geht. Offshoring macht künftig Sinn, wenn Aufgaben in vollautomatisierten Umgebungen laufen können. Wir sehen uns als Technologiefirma, die Outsourcing anbietet.

"In drei Jahren wollen wir 35 Prozent weniger Leute haben"

CW: Wenn ich mir Ihren Wettbewerber Infosys anschaue, dann glaube ich, dass der neue CEO Vishal Sikka einen ähnlichen Ansatz verfolgt. Automation ist für alle Offshoring-Unternehmen elementar, weil sich an dieser Stelle die eigenen Betriebskosten am ehesten senken lassen.

KURIEN: Absolut richtig. Aber wenn man wirklich glaubt, dass das wichtig für einen ist, dann sollte man auch einen Pfahl in den Boden rammen und sagen: So machen wir’s. Wir haben gesagt: Wir haben heute 158.000 Leute weltweit bei Wipro beschäftigt. In drei Jahren wollen wir 35 Prozent weniger Leute haben. Das ist der Pfahl, den wir in den Boden gerammt haben.

CW: Kommen wir zum deutschen Markt. Wie viele Kunden haben Sie hier und in welchen Märkten bewegen sie sich?

KURIEN: Ich kann Ihnen die Namen unserer Kunden nicht nennen. Aber wir haben schon einige hier. Wir sind stark im Banking-Bereich, bei den Versorgern, der Automotive-Branche, Maschinenbau und Elektrotechnik.

CW: Wie stark treffen Sie Probleme wie die Euro-Schwäche oder der Ölpreiseinbruch?

KURIEN: Stark. Wir sind der drittgrößte IT-Dienstleister für Ölkonzerne weltweit. Aber jede Schwächephase eröffnet auch Chancen. Für uns ist es wichtig, zu unseren Kunden zu stehen, wenn es mal nicht so läuft. Das zahlt sich später aus. Außerdem sind schlechte Zeiten eine Gelegenheit, sich zu hinterfragen und besser aufzustellen. Das tun wir.

"Es geht um Aggressivität"

CW: Haben klassische europäische IT-Dienstleister wie Atos, Capgemini oder T-Systems jetzt nicht aufgrund der günstigen Währungsbedingungen einen großen Vorteil?

KURIEN: Am Ende geht es nicht um Währungen, sondern um die Art und Weise, wie man arbeitet. Es geht um Aggressivität. Wir bei Wipro sehen uns als Attackierer, nicht als Verteidiger. Menschen, die Schlösser bauen und darin geschützt und ungestört leben wollen, werden irgendwann angegriffen, ihre Burg wird geschliffen. Verteidigung ist der falsche Weg. Wir sind von unserem Naturell her die Angreifer. Wir streben immer 12 bis 15 Prozent Wachstum an, nicht Stagnation oder ein kleines Plus.

CW: Wenn Sie Wachstum bei geringerem Headcount wollen, wird Automation nicht reichen. Sie brauchen innovative, höherwertige Services. Welche Rolle spielen Startups und Übernahmen in ihren Überlegungen?

KURIEN: Eine sehr interessante Frage. Wir investieren jedes Jahr 100 Millionen Dollar in Startups.

CW: Kaufen Sie auch zu?

KURIEN: Das ist nicht das Ziel. Wenn Sie ein Startup kaufen und in ein Großunternehmen integrieren, töten Sie es. Wir wollen von ihnen lernen, aber sie nicht absorbieren. Das machen wir höchstens, wenn wir enorme Werte für einen ganz bestimmten Unternehmensbereich sehen. Wir nutzen die Technik, die diese Startups haben, und ihre Skills. In der IT-Welt geht es heute vor allem um Talente, und es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese an sich zu binden. Sich mit Startups einzulassen und gute Ideen und Geschäftsmodelle zu fördern, ist eine davon.

CW: Im Zuge der Digitalen Transformation wird viel über Disruption gesprochen. Was sind die disruptiven Herausforderungen für Wipro?

KURIEN: Ich spreche lieber von Wandel. Für uns geht es darum, uns schneller als der Markt zu wandeln und dem Wettbewerb voraus zu sein. Unser Geschäft ist künftig zweigeteilt. Im klassischen Outsourcing geht es weiterhin um stabile, langjährige Kundenbeziehungen, nicht um Disruption. Im digitalen Business tut sich ein neues Universum auf, da müssen wir innovativ und vorneweg sein.

"Wir tragen keine Anzüge"

CW: Demnach braucht Wipro Digital auch eine andere Kultur als das klassische Geschäft.

KURIEN: Das ist ein Grund dafür, dass wir Wipro Digital komplett unabhängig aufgestellt haben. Wir haben es dort mit einem anderen Kaufverhalten und mit anderen Menschen zu tun. Die müssen wir anders ansprechen. Bei Wipro Digital tragen wir beispielsweise keine Anzüge. Die Leute sitzen in offenen Büro-Arrangements zusammen. Alle Incentive-Pläne sind für Teams gemacht, sie basieren auf Kundenerfolg.

CW: Wäre es nicht eine gute Idee, diesen kulturellen Wandel für Wipro ingesamt herbeizuführen?

KURIEN: Das glaube ich nicht. Die Geschwindigkeiten der Geschäfte sind zu unterschiedlich. Wenn wir diese Geschwindigkeit auf unser Hauptgeschäft übertragen würden, bekämen wir Probleme. Wir würden dort signifikante Disruption schaffen - im negativen Sinne. Das wollen auch die Kunden nicht hören, wenn ich denen heute sage: Wir werden das Data-Center-Geschäft ganz anders aufstellen. Im alten Kerngeschäft geht es um Zuverlässigkeit, Stabilität und Kosten. In der Wipro Digital geht es um Disruption, Innovation und Wandel. Zwei völlig verschiedenen Welten, und wir müssen in beiden agieren. In der neuen Welt müssen wir uns vorantasten und herausfinden, wie die Zukunft aussieht. Das entspricht unserem Slogan: "Sense forward and respond today". (sh)