Das Vertrauen schwindet! Nur noch 33 Prozent der Menschen vertrauen ihrem politischen Führern und 44 Prozent ihren CEOs, so das Edelmann Trust Barometer 2018. Das heißt im Klartext: Leadership ist in der Krise. Menschen haben mehr und mehr die Nase voll davon, wie unsere Welt und unsere Unternehmen geführt werden. Sie misstrauen offiziellen Führungseliten und vertrauen mehr auf ihre Peers und soziale Netzwerke.
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Wie können und sollen Unternehmen, Institutionen, Organisationen und deren Leader dieser Vertrauenskrise begegnen? Eine bloße Verbesserung bestehender Systeme reicht sicherlich nicht aus. Die plakative Forderung, die Pyramide auf den Kopf zu stellen, ist meines Erachtens zu kurz gedacht. Das hierarchische System ist gescheitert. Die Pyramide funktioniert nicht mehr in Zeiten, in denen Menschen sich weltweit vernetzen und soziale Systeme wie lebendige Organismen funktionieren. Denn Hierarchie kann mit Komplexität nicht umgehen, auch wenn sie auf dem Kopf steht.
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Ein Zersprengen bestehender Formen, Entwürfe jenseits des sprichwörtlichen Tellerrandes (oder besser ganz ohne Teller?), eine Revolutionierung der Einstellung sind vielmehr gefragt. Diffuse Orientierungslosigkeit ist bei vielen Führungskräften spürbar: Woran sich orientieren in Zeiten, in den die einzige Konstante die Veränderung zu sein scheint?
In der Tat hat sich die Natur von Veränderungen selbst verändert. Vorbei sind die Zeiten, in denen man einen großen Plan berechnen und Folienakrobaten einen Masterplan entwerfen lassen konnte, um die unangenehmen Entscheidungen nicht selbst an die Mannschaft kommunizieren zu müssen. Vielmehr müssen Manager heute oftmals Prozesse steuern, deren Ziel sie selbst noch gar nicht genau kennen können. Und dabei Orientierung und Sicherheit vermitteln. Sie stehen heutzutage vor allem in der Verantwortung, die Menschen für den erfolgreichen Umgang mit immer schnelleren Veränderungen fit zu machen.
Mensch im Mittelpunkt
Wie wäre es da eigentlich, wenn wir dabei die Menschen wieder in den Mittelpunkt stellen würden? Um aus "für die Menschen" ein "mit den Menschen" zu machen? Dies ist vor allem möglich innerhalb eines lebendigen Systems, in dem miteinander Erfahrungen gemacht und ausgetauscht werden und in dem individuelle und kollektive Erfahrungen gleichwertig sind. Ein solches System organisiert und führt sich selbst.
Die Natur macht es uns vor: Unser Gehirn besteht aus rund 86 Milliarden Zellen. Es gibt Strukturen und Koordinationsmechanismen. Aber es gibt keine Nervenzelle, die aufstünde, um zu sagen: "Ich bin der Boss. Jeder Gedanke, der gedacht wird, muss vorab von mir geprüft und freigegeben werden!" Ein solch komplexes System wie unser Gehirn würde sofort kollabieren, wenn es so geführt würde.
Was hindert uns eigentlich daran, die Natur zum Vorbild zu nehmen für die Organisation unserer Unternehmen?
Befreite Unternehmen
Es gibt sie bereits, die sich selbstführenden Organisationen, zum Beispiel in unserem Nachbarland Frankreich. Eine Reihe von geschäftsführenden Gesellschaftern hat dort ihr eigenes Unternehmen befreit und sich selbst damit überflüssig gemacht. Wie das möglich sein soll?
Diese Manager transformieren sich selbst, ihre Einstellung und die Struktur ihrer Unternehmen radikal, um die allgemeinen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter besser zu erfüllen. Sie sind davon überzeugt, dass der Mensch Vertrauen verdient. Und dass ihre Mitarbeiter bessere Ergebnisse erzielen, wenn sie sich selbst führen. Der oberste Zweck ihrer Unternehmen ist es, die Mitarbeiter zu eigenverantwortlichen und glücklichen Menschen zu machen.
Den Geschäftsführern von Unternehmen wie Chronoflex (Service-Unternehmen für Industrie-Hydraulik-Anlagen), Favi (Automobilzulieferer) oder Poult (Nahrungsmittelproduzent für Kekse) ist eins gemein: Sie haben ihr eigenes Ego zurückgestellt. Au revoir gesagt zu Statussymbolen wie Dienstwagen, dem größten Büro, der Krawatte oder dem Privatparkplatz. Sie haben dem althergebrachten System von Vorhersage und Kontrolle, von Zwang, Bedrohung und Angst eine klare Absage erteilt. Sie haben losgelassen.
Zum Dank ernten sie ein sich weitgehend selbst organisierendes System, in dem Mitarbeiter eigenverantwortlich über Arbeits- und Urlaubszeiten, Gehälter oder Projekte entscheiden.
Agile Systeme
Trivago ist ein deutsches Unicorn und ein agiles System. Entscheidungen werden in der Tech-Company in voneinander unabhängigen Teams getroffen, die jeweils nahe genug an allen relevanten Informationen dran sind. Die Entscheidungsfindung gleicht einem Beratungsprozess: Entscheiden darf, wer die Verantwortung für ein Projekt trägt. Notwendig ist allerdings, dass sich der Entscheider mit denjenigen berät, die die Kernkompetenzen im betreffenden Bereich haben, sowie mit denen, die die Entscheidung nachher umsetzen und mittragen müssen. So entsteht natürliche Autorität. Eine extrem hohe Lerngeschwindigkeit ist sichergestellt, die ein wichtiger Wettbewerbsvorteil in der Zeit des schnellen Wandels ist.
IDG Research hat eine Studie zum Arbeitsplatz der Zukunft herausgebracht
Wertschätzung für mehr Wertschöpfung
Bodo Janssen, Geschäftsführer der norddeutschen Hotelkette Upstaalboom, ging den Weg des Sinn-Stiftens: Für sich selbst, die Mitarbeiter, Kunden- und Interessengruppen und für die Gesellschaft. Von der Wertschöpfung zur Wertschätzung. Potenzialentfaltung steht seither ganz oben auf der Agenda. Der Sinn des Unternehmens besteht darin "corporate happiness" zu generieren. Menschlichkeit und Unternehmenskultur rücken in den Vordergrund, das Betriebswirtschaftliche in die zweite Reihe. Qualität, Arbeitgeberattraktivität, Weiterempfehlungsquote und mit ihnen das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens haben sich seither rasant verbessert.
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Executive Mindset - die Einstellung des Leaders von morgen
Erfolgreiches Wirtschaften "mit den Menschen" ist offensichtlich möglich. Es ist eine Blaupause für Leadership im digitalen Zeitalter, wo der Ruf nach Agilität und schnellem Handeln immer lauter wird, um auch morgen noch mit im Spiel zu sein.
Hierzu passende Organisationsformen und Unternehmenskulturen können mannigfaltig sein. Entscheidend ist die Einstellung der Leader: Wir müssen die Illusion von Kontrolle aufgeben. Es ist wie beim Skifahren. Dort sitzen wir ja auch nicht mit unseren Freunden - dem "Lenkungskreis" - auf der Berghütte und berechnen Neigungswinkel der Piste, unser Körpergewicht, die Temperatur und Beschaffenheit des Schnees. Wir rechnen nicht den günstigsten und effizientesten Fahrweg aus und entwickeln ein wasserdichtes Controllingsystem. Um uns dann mit verschlossenen Augen auf die Piste zu stellen und die Ski verkrampft in dem vorher berechneten Winkel zu halten.
Sie schmunzeln? Im Unternehmen tun wir häufig genau das! Beim Skifahren fahren wir einfach los. Wir sind mit allen Sinnen achtsam und passen uns intuitiv an Piste, Bedingungen und andere Skifahrer an. Wir nehmen wahr und reagieren ständig. Wir spüren und antworten.
Mein Rat: Haben Sie also den Mut, Ihr Unternehmen zu führen wie der Dirigent sein Orchester. Mit hoher Sensibilität für die Menschen, starkem Vertrauen, Gespür für den Moment und Hingabe an den höheren Zweck. Die Symphonie entsteht dann wie von alleine.