Die IT hat sich in den letzten Jahren im Zuge der Digitalisierung rasant verändert - sie ist mit und an den Anforderungen gewachsen. Doch dieser permanente Anpassungsprozess stellt sowohl Führungskräfte als auch deren Mitarbeiter speziell in der IT vor täglich neue Herausforderungen. Häufig versuchen Unternehmen, mit Hilfe der Personalentwickler die Soft Facts der Angestellten zu verbessern. Ein anderer Ansatz sind oft Programme im Change Management, deren Präsentationen und Vorgehensweisen bis zur letzten Folie durchgeplant sind. Doch die Statistiken belegen leider, dass diese Herangehensweisen häufig nicht von Erfolg gekrönt sind.
Ein vielversprechender Weg ist, die bisherigen Grenzen in der Vorgehensweise aufzulösen, bei der Umsetzung flexibler zu werden sowie dahinterliegende Themen gezielt zu adressieren. Ein solcher profunder und neuer Ansatz setzt im Kern jedoch agiles Handeln voraus.
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Veränderungen sind für Menschen seit jeher eine Herausforderung. Oder um es mit Mark Twain zu sagen: "The only person who likes change is a baby with a wet diaper." Der Grund: Es ist einfacher, sich an bekannte und bewährte Gedanken und Handlungsmuster zu halten. Je öfter Verhaltensmuster oder Gedanken ihre neuronalen Bahnen in unserem Gehirn gezogen haben, umso schwerer fällt das Umlernen, denn unser Gehirn bietet uns automatisch das Gewohnte an.
Neue Denkmuster im Gehirn schaffen
Was ist dann aber zu tun, wenn ein Individuum oder sogar eine ganze Gruppe von Menschen neue Verhaltensweisen oder Denkmuster erlernen soll? Neurologische Studien helfen hier weiter. Sie zeigen nämlich wichtige Aspekte auf, die häufig vernachlässigt werden. Damit Menschen sich neue Verhaltens- und Denkweisen aneignen, ist es beispielsweise wichtig, dass
sie sich in einem angst- und stressfreien Zustand befinden,
emotional berührt sind,
Begeisterung ihr Handeln prägt und
über innere Bilder eine klare Vision für den Zielzustand existiert und verinnerlicht wird.
Das folgende Praxisbeispiel eines IT-Unternehmens eines großen Einzelhändlers soll aufzeigen, wie so ein Veränderungsprozess erfolgreich umgesetzt werden kann.
"Was ist denn hier plötzlich los - die IT liefert wie vereinbart?" Das Topmanagement eines großen Einzelhandelsunternehmens war sichtlich überrascht, als beim angeschlossenen IT-Provider etwas plötzlich völlig anders war als bisher. Was war geschehen?
Als der neue CEO des IT-Anbieters seinen Dienst antrat, sah er sich mit der Herausforderung konfrontiert, dass die IT und ihre Performance permanent im Kreuzfeuer der Kritik standen. Er selbst hatte es miterlebt, als er seinem Management-Team seine Idee von einer stärker kundenorientierteren, agileren IT präsentierte. Ablehnung und Desinteresse seiner Führungsriege waren spürbar. Er erteilte deshalb dem Personalverantwortlichen den Auftrag, "etwas Wirksames zu finden, mit dem man sich von der Trägheit der Vergangenheit lösen könne". Eine echte Herausforderung für den Bereich Human Resources, wenn man berücksichtigt, dass nahezu jedes markterprobte Instrument zuvor schon ausprobiert worden war. Zum Beispiel: Unzählige Management-Appraisals, Führen über Zielvereinbarung, Prozessanalysen und durchaus auch etwas ungewöhnlichere Maßnahmen wie Floßbau oder "Führen mit Pferden" waren bereits ohne spürbare Resultate versucht worden.
Es musste also etwas Neues und Zielführerendes gefunden werden, etwas, dem sich die Teilnehmer nicht so einfach entziehen konnten: sprich eine Initiative, die tiefer geht, die durchschlagend ist und die nicht zu viel Zeit kostet, bis erste Ergebnisse spürbar und sichtbar sind.
Das Unterbewusstsein ins Training integrieren
"Veränderung entsteht im Kopf" - lautete der Schlüssel zum Erfolg. Um dies zu erreichen, wurden die Führungskräfte zu einem dreitägigen Mentaltraining eingeladen. Man hatte sich bewusst entschieden, neue Wege zu gehen. Die anfängliche Skepsis wich rasch großer Begeisterung über diese neue Form der mentalen Zusammenarbeit. Mit einer speziellen Technik wurden die Teilnehmer in einen sehr tiefen Ruhezustand gebracht, der dem Schlaf sehr ähnlich ist. Mentale Barrieren wurden dadurch temporär ausgeschaltet und das Unterbewusstsein gezielt in das Training integriert.
Die Resultate übertrafen die Erwartungen:
Losgelöst von der teils beschränkten Wahrnehmung des Alltags erkannten die Teilnehmer plötzlich die Ursachen für bislang unlösbare Probleme und suchten selbständig nach Lösungen.
Bislang nie adressierte Unstimmigkeiten innerhalb der gesamten IT, die man aber aus Bequemlichkeit nicht angehen wollte, wurden offen angesprochen und thematisiert.
Gemeinsam wurden Einsatzbereiche für agile Teams definiert und in den darauffolgenden Wochen eingeführt, vor allem weil Hindernisse und persönliche Befindlichkeiten schon während des Trainings ausgeräumt wurden.
Projektlaufzeiten von teilweise mehr als 18 Monaten wurden auf weniger als sechs Monate verkürzt. Dabei arbeiteten Führungskräfte nun bereichsübergreifend zusammen, Silos innerhalb der IT wurden aufgelöst.
Fazit
Durch eine andere Vorgehensweise wurden mental Stellschrauben bewegt, die die gewünschten Veränderungen emotional erlebbar machten. Somit blieben sie nicht nur Theorie, sondern neue neuronale Bahnen wurden aktiviert und die neuartigen Verhaltensweisen mental die ersten Male durchlaufen. Durch das direkte Teilen des Erlebten erfuhren alle Teilnehmer eine ungewohnte Offenheit, die für echte Veränderungsprozesse unabdingbar ist. Schutzhüllen des Alltags konnten nun abgelegt werden. Die Teilnehmer fanden sich eng verbunden auf einer sehr tiefen Ebene. In dieser tiefen Verbundenheit entschied man, gemeinsam neue Wege zu erkunden und zu beschreiten. Anders als bisher wurden Lösungen besprochen und auch umgesetzt. In der Folge blieb man dann auch nicht in der Planung stecken. Selbst Monate nach dem Training behielten Führungskräfte den neu eingeschlagenen Weg bei. Schließlich hatte das Neulernen und Umlernen schon während des Trainings eingesetzt, und das trotz einer weiteren Veränderung im Management des IT-Unternehmens.