CW: Herr Gaertner, Banken sind besonders betroffen von der Wirtschafts- und Finanzkrise. Das kann die IT nicht unberührt lassen. Wie steuern Sie die Deutsche-Bank-IT durch diese schwere Zeit?
GAERTNER: Relativ zum Markt sind wir bislang gut durch die Krise gekommen. Deshalb denken wir vor allem darüber nach, wie wir gestärkt aus ihr hervorgehen. Krise bedeutet auch Chance. Wir setzen dabei in erster Linie die IT ein, um die Bank mit ihren Produkten und Prozessen weiterzuentwickeln. Deshalb stehen auch strategische Überlegungen und Projekte an erster Stelle. Natürlich dürfen wir gleichzeitig keine Kompromisse bei den Hygienefaktoren wie Stabilität, Kosten und Effizienz eingehen.
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CW: Wie sehen Sie das, Herr Jetter? Halten sich IBM-Kunden sehr zurück und frieren ihre IT-Ausgaben ein, oder gibt es tatsächlich noch Unternehmen, die Geld für IT ausgeben? Wenn ja, für welche Art von Projekten?
JETTER: Als die Finanzkrise sich zur Wirtschaftskrise ausdehnte, waren viele Kunden zunächst schon sehr nervös. Wir bekamen Anrufe, in denen wir morgens aufgefordert wurden, unsere Preise bis nachmittags zu senken, sonst würden wir von der Liste der Zulieferer gestrichen. Das hat sich inzwischen geändert. Mit zunehmender Dauer der Krise diskutieren wir mit den Kunden wieder sehr seriös. Zum einen, weil sie erkannt haben, dass mit der Wirtschaftskrise der Wettbewerb in ihrer jeweiligen Branche nicht aufhört, und zum anderen, weil die IT einen sehr großen Hebel darstellt, um Geschäftsvorteile zu erzielen sowie Effizienz- und Produktivitätsgewinne zu realisieren. Es hat sich noch niemand aus der Krise gespart. Es gibt Innovationsfelder, in die nach wie vor investiert wird. Das Thema Sourcing, die alte Frage nach dem Make or Buy, hat neue Dynamik erreicht. Selbst Unternehmen, die früher viel von einer großen Fertigungstiefe gehalten haben, denken neu darüber nach und reden wieder mit uns.
Sparen als Grundvoraussetzung
GAERTNER: Kosten zu sparen ist die Grundvoraussetzung, um in einer Krise überhaupt weiterarbeiten zu können. Das ist meiner Ansicht nach auch genau der Bereich, wo uns eine IBM und andere Anbieter helfen müssen. Wir legen großen Wert darauf, dass unsere Lieferanten in dieser Zeit ihre Preise anpassen und reduzieren. Das sehen wir als einen Teil der strategischen Beziehung. Wer uns jetzt hilft, der ist auch in der künftigen Wachstumsphase mit dabei. Wer sich jetzt zurückhält oder die Situation ausnutzt, der wird in Zukunft nur noch schwerer Geschäfte mit uns machen können. Da gibt es deutliche Unterschiede zwischen den Herstellern.
JETTER: Nicht nur die Deutsche Bank verhält sich so, das erwarten viele große Unternehmen. Wir haben darauf mit einer eigenen "Abwrackprämie" reagiert, die wir übrigens selbst finanzieren. Sie ist für die Unternehmen eine gute Möglichkeit, auch in angespannter Lage zu modernisieren. Außerdem haben wir kürzlich angekündigt, für den europäischen Markt 1,5 Milliarden Euro bereitzustellen, mit denen Projekte zinslos vorfinanziert werden können.
GAERTNER: Welche Art von Projekten verfolgen Ihre Kunden weiter, und welche legen sie auf Eis oder stornieren sie?
JETTER: Projekte, die schon nach zwölf bis 18 Monaten die Rentabilitätsgrenze erreichen, laufen weiter; kritische Projekte auch, die zum Beispiel für die Markteinführung eines neuen Produkts gebraucht werden. Interessanterweise investieren Kunden aber auch weiter in strategische Projekte, die langfristig die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Initiativen, die dazwischenliegen, die also nicht unbedingt kritisch sind, werden dagegen sehr genau überprüft, ob sie noch gebraucht werden. Sie verschwinden entweder aus dem Portfolio oder werden in kleinere Einzelschritte zerlegt, deren Ergebnisse immer wieder daraufhin angeschaut werden, ob es sich lohnt, noch den nächsten Schritt zu gehen.
Strategische Projekte im Fokus
GAERTNER: In der Deutschen Bank liegt der Fokus eindeutig auf den strategischen Projekten. Denen widmen wir uns stärker als den kurzfristigen. Und das, obwohl der Markt zurzeit und auch wohl noch in nächster Zeit schwierig ist. Aber wir wollen gerüstet sein. Die Bereitschaft in der Bank, umfangreiche Themen weiterzuverfolgen oder sogar neue zu beginnen, ist wirklich groß (siehe auch: SOA-Strategie der Deutschen Bank). Die Bereitschaft, kurzfristig in kleinere, taktische Projekte zu investieren, ist jedoch stark eingeschränkt. Wir haben gerade mit den Geschäftsbereichen unser Projektportfolio massiv neu arrangiert und ganz klar in Richtung auf strategische Projekte ausgerichtet: Reengineering-Themen, die es uns erlauben, zu Beginn der nächsten Aufschwungphase bereit zu sein. Das passt auch zu dem, was Sie eben gesagt haben. In dieser Zeit ist die Bedeutung der IT enorm gestiegen. Ich habe noch nie so viele Gespräche mit Vorständen und Geschäftsbereichsleitern geführt und war noch nie in so viele strategische Diskussionen involviert wie im vergangenen Jahr. Wir verändern uns zurzeit massiv, wir erfinden uns praktisch neu. Und es ist klar, dass es in der Finanzindustrie keine Veränderung ohne IT geben kann.
CW: Lassen sich in einer solchen Krise Phasen erkennen? Ändert sich das Verhalten von Unternehmen im Laufe eines Abschwungs, zum Beispiel von panikartigen Reaktionen am Anfang bis hin zu abgeklärtem Management, je länger die Krise dauert?
GAERTNER: Die erste Phase ist gekennzeichnet von Unsicherheit. Man weiß noch nicht, wie lange die Krise dauert, wie nachhaltig ihre Auswirkungen sind und wie stark das eigene Unternehmen betroffen ist. Wenn diese Fragen geklärt und unmittelbare Schäden abgewendet sind, kommt die Zeit der Chancen. Unternehmen, die dann nur noch den Betrieb aufrechterhalten und nichts mehr Neues bauen, haben eine sehr schlechte Prognose für die Zeit danach. Unternehmen, die jetzt stark genug sind, gezielt zu investieren, werden für die Zeit danach besser gerüstet sein. Die Deutsche Bank verfolgt genau dieses Ziel.
JETTER: Wir sind aus den Abschwungphasen der jüngeren Vergangenheit immer gestärkt hervorgegangen. Die IBM profitiert auch davon, dass sich IT-Anwender gerade in schwierigen Zeiten ihren verlässlichen Partnern zuwenden. Für sie ist wichtig, dass ihre strategischen Anbieter auf soliden Füßen stehen und auch in der Krise zum Beispiel in Forschung und Entwicklung investieren. Was Anwender wie die Deutsche Bank ebenfalls stärkt, ist die frühzeitige Beschäftigung mit den Auswirkungen der Globalisierung. Unternehmen, die sich damit nicht auseinandersetzen, trifft die heutige Krise doppelt.
Wie lange dauert die Krise?
CW: Einige Nationen sehen sich bereits am Ende der Krise angelangt. So hat England jüngst verkündet, die Talsohle sei durchschritten, und es gehe wieder aufwärts. Auch in Deutschland liest man in letzter Zeit des Öfteren Hoffnung heischende Nachrichten zur wirtschaftlichen Lage. Kommt unter den Anwendern jetzt so etwas wie Eile auf, ihre Hausaufgaben zu erledigen, bevor der nächste Aufschwung beginnt?
JETTER: Ich sehe das Ende noch nicht. Optimistisch geschätzt dauert die gegenwärtige Konjunkturlage noch bis Herbst 2010. Pessimistisch prognostiziert kann die Krise aber noch bis 2012 dauern. Natürlich trifft es nicht alle Unternehmen und Branchen gleichzeitig, die einen werden länger und härter getroffen als andere. Aber ich bin fest davon überzeugt, dass einige Branchen nach der Krise ein neues Normal erleben werden.
GAERTNER: Die Eile resultiert nicht aus der Hoffnung auf ein baldiges Ende der Krise, sondern aus der Erkenntnis, dass in einigen Unternehmen grundlegende Restrukturierungen anstehen, und die kann man nicht nebenbei erledigen. Diese nachhaltigen Veränderungen brauchen einfach Zeit, und die Unternehmen sehen ein, dass sie sie jetzt schleunigst beginnen müssen, gleichgültig ob die Krise noch ein oder noch drei Jahre dauert.
CW: Das neue Normal, wie Herr Jetter das nennt, liegt offensichtlich unter dem jetzigen Niveau. Heißt das, dass Unternehmen weiter kräftig an der Produktivitätsschraube drehen müssen, um auch auf diesem niedrigeren Level ordentlich Geld zu verdienen?
JETTER: Das Thema Produktivität wird uns auf jeden Fall begleiten. Wir können nur im Wettbewerb bestehen, wenn wir innovativer sind als andere Nationen, wenn wir schneller und effektiver sind als andere. Es funktioniert nur, wenn wir in Innovationen investieren und sich diese Innovationen schneller rechnen. Das ist auch einer der Gründe, warum es nicht ohne Informationstechnik gehen wird.
Deutsche Bank baut die IT um
CW: Sind die Veränderungen des Betriebsmodells der Deutschen Bank auf Produktivitätsgewinne ausgerichtet?
GAERTNER: Vorrangig handelt es sich um Aktivitäten, um die Bank zu verändern und so den Wettbewerbsvorsprung zur Konkurrenz zu halten oder sogar auszubauen (siehe auch: IT-Umstrukturierung bei der Deutschen Bank). Diese Aktivitäten erfordern natürlich eine Veränderung in der IT. Wir haben uns darauf bereits im vergangenen Jahr durch die Einführung eines neuen Operating-Modells vorbereitet und entwickeln dieses im Jahr 2009 kräftig weiter. Ziel des Modells ist eine funktionale Bündelung des Know-hows über Applikationen hinweg, um so mehr Flexibilität und eine verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit zu erreichen. Hierfür haben wir den gesamten Software-Entwicklungszyklus betrachtet und zu jeder Phase eine horizontale Funktion geschaffen, unabhängig von der Applikation. Heute unterhalten wir zum Beispiel ein Domain-Management, ein Application-Management, ein Produktions-Management und eine Test-Utility, in der wir alle Spezialisten zu dem jeweiligen Thema zusammenbringen. Die Test-Utility übernimmt jeden Testjob, und zwar unabhängig davon, welche Applikation aus welchem Fachgebiet oder Technologie-Cluster zu testen ist.
Durch die applikationszentrische Silo-Organisation haben wir eigentlich nicht gewusst, wie gut wir sind. Wir hatten und haben sehr gute Leute in der IT. Aber Mitarbeiter, die ähnliche Aufgaben bewältigen, tauschten sich gar nicht oder viel zu wenig aus. Durch die Zusammenführung haben wir ein Gefühl dafür entwickeln können, was Best Practice ist, und haben insgesamt ein höheres Niveau erreicht. Die neue Ausrichtung führt als wichtiger Nebeneffekt zu deutlichen Effektivitätsverbesserungen. Diese sind aber nicht das Hauptziel des Komplettumbaus der IT-Organisation.
Silos aufbrechen
CW: Was verstehen Sie unter dem Domain-Management?
GAERTNER: Wir können nur dann gute Lösungen bauen, wenn wir wissen, welche Business-Probleme gelöst werden sollen. Das Domain-Management übernimmt hierbei die Business-Analyse und die Interaktion mit den Geschäftsbereichen und der IT. Domain-Manager dürfen jedoch nicht als reine Intermediäre verstanden werden, sondern sie verbinden in ihrer Rolle Bank-, Prozess- und IT-Wissen. Das heißt, sie begleiten die Erarbeitung der Business-Architekturen, formulieren fachliche Vorgaben und leiten die großen Projekte in Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen. Das Domain-Management arbeitet eng mit dem Application-Management zusammen. Diesem "gehören" im wahrsten Sinne des Wortes die Applikationen; es sorgt für den Betrieb, die Sicherheit, die Wartung, und es verantwortet in der Entwicklung auch die technische Architektur. Bei dieser technisch ausgerichteten Truppe haben wir beim Aufbrechen der Silos gemerkt, dass wir zu wenig Leute mit dem nötigen Tiefenwissen haben. Speziell in diesem Bereich haben wir uns entschieden, weiter auszubilden und zu rekrutieren.
CW: Bilden sich in diesem Team nicht wieder Spezialisierungen heraus - die SAP-Versteher, die Oracle-Spezialisten oder die Siebel-Kenner?
GAERTNER: Das ist natürlich auch notwendig. Aber es gibt einen ganz wichtigen Unterschied zwischen einem Silo und einer horizontalen Funktion: Der "Besitzer" der Applikation entscheidet nicht mehr, welche Fähigkeiten in seiner Anwendung implementiert werden und welche nicht. Das wird übergreifend vom Domain-Management entschieden. Die Services kommen da hin, wo sie am effektivsten für die ganze Bank funktionieren. Das haben wir umgesetzt, und siehe da, wir brauchen 40 Prozent weniger Zeit und 50 Prozent weniger Geld als im vorherigen Silo-Ansatz, um das Gleiche zu realisieren.
JETTER: Die horizontalen Verbindungen über die Sparten hinweg werden seit einigen Jahren immer wichtiger. In der Vergangenheit waren Unternehmen stark auf Produkte oder Services ausgerichtet. Das heißt, um die einzelnen Produkte herum wurde alles organisiert: Personal, Marketing, Vertrieb etc. Dadurch entstanden Redundanzen, die sich heute eigentlich niemand mehr leisten kann. Durch horizontal ausgerichtete Funktionen versucht man, sie jetzt wieder zu reduzieren. Ich kann allerdings solche Konsolidierungseffekte nur erzielen, wenn ich die Organisation so aufbaue, dass übergreifende Instanzen auch Redundanzen erkennen und konsolidieren können. Sonst versucht nur jeder, seine eigene Applikation möglichst groß zu machen.
GAERTNER: Andere Bereiche werden ebenfalls anfangen, horizontal zu integrieren, genauso wie das die IT der Deutschen Bank jetzt schon macht. Das ist eine der nachhaltigen Veränderungen, die die herrschende Krise ausgelöst hat.
CW: Wie reagiert die IBM auf die Integrationsbemühungen ihrer Kunden? Es ergeben sich ja nicht nur Chancen, sondern auch Risiken, wenn sich ein Serviceanbieter stark spezialisiert hat.
Legacy als Chance?
JETTER: Wir sehen das ganz klar als Chance. In jeder Branche existieren die berühmten Monsteranwendungen, die müssen angegangen und modernisiert werden. Diese Monolithen sind nicht mehr in der Lage, den Anforderungen des Marktes an Geschwindigkeit und Flexibilität zu genügen. Deshalb stehen wir für offene Systeme und eine Service-orientierte Architektur (SOA). In unserer Verantwortung liegt es dabei, Architekturen anzubieten, die eine evolutionäre Entwicklung, eine Integration von alt und neu erlauben.
GAERTNER: In der Finanzindustrie ist es ein wichtiges Thema, alte Legacy-Anwendungen aufzubrechen und Standards einzuführen. Wir kommen einfach nicht mehr weiter, wenn wir nicht an gewissen Stellen radikale Schnitte machen. Wir können auch nur dann von neuen Technologien und neuen Paradigmen profitieren, wenn wir unsere Landschaften umbauen. Es ist ziemlich leicht, einen Service für eine Service-orientierte Architektur zu entwickeln, schwerer ist es, ihn in die bestehende Landschaft zu integrieren. Was wir bei uns auslösen, ist Standardisierung und Simplifizierung, darin besteht die große Chance, aber das ist eben auch sehr schwer zu realisieren. Wir müssen da als IT auch ein Stück weit vorinvestieren und Beispiele erzeugen, um echte Nachfrage hervorzurufen.
JETTER: Das Legacy-Problem zieht sich durch alle Branchen. Betrachten Sie nur die Vertragsabwicklung bei Versicherungen oder die alten Stücklisten der Automobilindustrie, die Buchungssysteme der Airlines oder die Warenwirtschaftssysteme der Retail-Branche. Flexibilisierungsbedarf finden Sie überall.
CW: Aber da bewegt sich doch seit Jahren wenig.
JETTER: Sie dürfen nicht vergessen, dass es sich dabei um die Herzstücke dieser Branchen handelt. Diese anzufassen stellt natürlich eine enorme Herausforderung dar.
GAERTNER: Hat die IBM auch noch solche Monster?
CW: Ja, sie betreibt sie.
JETTER: (Lacht, Anm. d. Red.) Nein, ernsthaft. Wir haben natürlich auch alte Anwendungen. Aber in unserem Projekt Blue Harmony modernisieren und vereinheitlichen wir unsere Backend-Systeme schrittweise. Alle zentralen Anwendungen werden dann über ein gemeinsames Backbone betrieben. Wir beginnen mit dieser Arbeit übrigens in China und in Deutschland.
Dienstleister müssen flexibler werden
CW: Herr Gaertner, wenn Sie die Anforderungen der Deutschen Bank in puncto Flexibilität und Agilität nach oben schrauben, müssen sich auch Ihre Dienstleister enorm entwickeln. Wie sind Ihre bisherigen Partner aufgestellt? Wo brauchen Sie mehr Flexibilität, wo reichen die Leistungen der Dienstleister aus?
GAERTNER: Wir entwickeln uns ständig weiter. Da müssen unsere Partner mithalten. Und wir sehen da klare Unterschiede in den Rollen. Manche können uns noch treiben, viele fordern wir heraus, und manche können das Tempo nicht mehr mithalten. Wir brauchen immer dann starke Partner, wenn wir neue Dinge ausprobieren wollen. Große Organisationen neigen dazu, in eingefahrenen Fahrwassern zu bleiben. Da ein bisschen Unruhe in ein zu beharrliches "Weiter so" zu mischen oder auch Chancen zu eröffnen, das sind Tugenden, die ein strategischer Dienstleister zeigen sollte.
JETTER: Wir arbeiten ja schon lange mit der Deutschen Bank zusammen. Sehr innovativ begonnen haben wir mit dem damals größten europäischen Outsourcing-Deal. In der Folge hat die IBM auch darum gekämpft, in anderen Innovationsbereichen einen Beitrag zu leisten - im Anwendungsbereich zum Beispiel. Aber wir reden natürlich auch gemeinsam über Cloud Computing und andere Themen. Wir sehen es durchaus auch als Aufgabe, uns aus einer guten Leistung heraus beim Kunden zu verbreitern. (wh)