Wie Cisco das Collaboration-Geschäft wiederbelebte

Network World: Was machte Sie zu einem geeigneten Kandidaten für die Leitung von Ciscos Collaboration Group?

Trollope: Als ich zu Cisco kam, sagte ich sowas Ähnliches wie 'Jungs, ich verstehe nichts von Voice over IP oder irgendwas aus diesem Technologie-Stack und weiß nicht, ob ich die richtige Person für den Posten bin'. Ich war damals dafür bekannt, ein design-orientierter Technologieführer zu sein, der etwas von User Experience und Design versteht. Wenn Sie auf meine Historie blicken, war ich ein Softwareentwickler, der Frontends gebaut hat, die schön und einfach zu bedienen waren.

Die meiste Zeit in meiner Karriere verbrachte ich dabei, das Empfindungsvermögen der Verbraucher in den Enterprise-Technologie-Stack einzubringen und aus hässlichen Dingen schöne, glatte, aufregende Technik zu machen, die Anwender in Unternehmen wirklich verwenden möchten. Meine These, als ich zu Cisco kam, war: 'Ihr Jungs seid die Marktführer bei dieser Technologie, aber fast niemand hat Zugang zu ihr. Lasst uns die Technik neu beleben und auf eine ganz neue Ebene übertragen und Kommunikationstechnologie für das Business an der Spitze der Technologieentwicklung setzen.'

Network World: Sie kamen Mitte 2012 zu Cisco, also einem Zeitpunkt, wo das Collaboration-Geschäft der Company zehn Quartale in Folge stagnierte oder schrumpfte. Was trafen Sie dort an?

Trollope: Nichts lief gut, ich glaube in der zweiten Woche im neuen Job kam die Nachricht auf, dass Cisco den Geschäftsbereich verkaufen will. Das war die Arbeitsumgebung, die ich vorfand, und die Manager gaben sich die Klinke in die Hand - nach und nach wurden vier Stück gefeuert.

Was ich schnell begriff, war, dass wir für alles, was wir unternehmen, eine Cloud-Infrastruktur benötigen. Ich kann Ihnen sogar noch den genauen Zeitpunkt nennen: Ich hatte meine Assistentin angerufen und ihr gesagt, dass ich mich mit meinen direkten Mitarbeitern treffen müsse. Ich bat sie also, die Flüge zu planen und meinen Kalender zu blockieren, weil ich dachte, ich müsste nun zwei Wochen in der Welt herumfliegen. Sie sagte: 'Jeder hier macht Videokonferenzen.' 'Okay', sagte ich darauf, 'das habe ich bereits versucht, aber die Qualität ist nicht gut, und ich glaube nicht, dass das eine gute Idee für die ersten Meetings ist.' Sie sagte: 'Nein, vertrauen Sie mir, Sie sollten es auf diese Weise tun.'

Ich bekam also ein Videokonferenzsystem von Cisco nach Hause geliefert und einen IT-Menschen zum Einrichten. Ich schickte ihn weg und sagte, dass ich das selbst herausfinden möchte. Ich erkannte aber schnell, dass das Ding wirklich schwer einzurichten war.

Danach war die Erfahrung aber überwältigend. Ich führte den ganzen Tag Gespräche mit erstaunlich hoher Qualität mit einem Gerät, das Cisco auf meinen Schreibtisch zuhause gestellt hatte und aussah wie ein Monitor - und das zuhause über eine Internet-Verbindung von Comcast und nicht über ein besonderes privates Cisco-Netz. Am Ende des Tages lehnte ich mich zurück und sagte zu mir: 'Was könnte ich erreichen, wenn alle anderen Knowledge Worker diese Erfahrung hätten? Das ist alles, was ich tun muss.'

Witzigerweise kam gerade dann mein Nachbar in meine umgebaute Garage und fragte, was das für ein Ding sei. Ich erklärte es ihm, er machte einen Testanruf und war total begeistert. Dann fragte er nach dem Preis. Gute Frage, sagte ich, ging online und fand heraus, dass der Preis 14.400 Dollar betrug. Ich dachte zunächst, es ist ein Fehler, aber sagte ihm dann: 'Die Dinger sind nicht wirklich für Dein Unternehmen entwickelt,' weil er ein kleines Unternehmen mit 24 Personen führt. Aber das war der Anfang der neuen Strategie.

Ich dachte mir, was wäre, wenn das System statt 14.400 nur 1400 Dollar kosten würde, und kein IT-Spezialist erforderlich ist, weil für die Einrichtung nur drei Schritte nötig sind? Was, wenn keine Host-Infrastruktur gebraucht wird, weil sich alles in der Cloud befindet wie bei Skype?

Der Plan stand fest: Wir werden alle Video-Endpoints aktualisieren und den Preis um Faktor Zehn reduzieren. Das war damals aber nicht in der DNA von Cisco. Die DNA von Cisco war vergoldete Hardware mit großer Gewinnspanne. Das ist gut, aber ich würde lieber das gleiche Geld mit der zehnfachen Menge und nur einem Zehntel der Marge verdienen.

Die nächste Version des gleichen Desktop-Geräts kostete dann 1400 Dollar und wir begannen sie auf den Markt zu bringen und bauten einen Cloud-Service dafür auf. Es dauerte zwei Jahre, bis der Cloud-Dienst skalierte und in diesem Jahr wird er tatsächlich weltweit ausgerollt.

Network World: Konnten Sie nicht einfach auf einen bestehenden Cloud-Service aufsetzen?

Trollope: Es stellte sich heraus, dass es keinen SaaS-Dienst in der Cloud für Echtzeit-Kommunikation gab. Als wir den Dienst aufbauten, beschlossen wir, ihn offen zugänglich zu machen, weil andere Anbieter weltweite Video-Netzwerke aufgebaut hatten, die geschlossen waren. Man konnte nicht einfach zu Skype gehen in der Art "Ich habe da was gebaut und möchte es mit Ihrem Netz verknüpfen". Niemand hatte ein Netz, mit dem wir uns verbinden konnten, daher bauten wir unser eigenes auf.

Als Cisco kamen wir natürlich günstig an die Ausrüstung und investierten viel Geld, um das Netz weltweit auszurollen. Wir launchten es unter dem Namen Spark und das ist nebenbei bemerkt auch die Infrastruktur, auf der wir dieses Telefonat führen. Der gesamte Audio-Verkehr läuft über unsere Server, die zusätzlich auch Video unterstützen. Und es ist offen, damit Menschen Software entwickeln und ihre eigenen Kommunikations-Apps bauen können.

Eine andere Sache, die ich unternahm, damit die Geschäftsbereiche wachsen, war die Entscheidung, dass wir nicht so viele Produkte brauchen. Wir reduzierten das Portfolio bei den Videosystemen von 65 auf 15 Artikel und konnten damit die Dinge besser handhaben. Wir gewannen sogar alle Arten von Auszeichnungen für Hardware-Designs.

"Die Frage ist: Was würde Apple mit Ciscos Collaboration-Geschäft anstellen?"

Network World: Das bedeutet, Sie fingen bei Video an und widmeten dann Ihre Aufmerksamkeit den anderen Teilen aus Ciscos Collaboration-Portfolio?

Trollope: Video war der Bereich, wo ich die unmittelbarste Chance sah, doch dann wandten wir unsere Aufmerksamkeit dem Voice-Bereich zu. Wenn Sie Ciscos Collaboration-Business betrachten, dann ist da Voice mit rund zwei Milliarden Dollar, dann gibt es Web-Conferencing mit einer Milliarde und Videoconferencing mit ebenfalls einer Milliarde.

Und wirklich: Die am Beispiel Videokonferenzen beschriebene Strategie funktioniert in allen Bereichen: Mehr Ressourcen für weniger Produkte, sie verbessern, auf die Benutzerfreundlichkeit achten und den Preis senken. Als wir sie im Bereich Video anwendeten, hob das Geschäft ab. Im ersten Jahr nach dem Release der neuen Produkte wuchs es um 67 Prozent.

Es ging aber auch darum, die Teams davon zu begeistern, was möglich ist. Ich bin in keinem dieser Punkte ein Experte. Aber ich weiß, dass jedes Büro mit Technik ausgestattet wird und jede Person diese modernen Werkzeuge erwartet, wann immer ein Gespräch geführt wird. Daher handelt es sich hier eigentlich um ein wirklich großes Business und nicht um etwas, was wir nur am Rande zu managen versuchen.

Beim Voice-Geschäft etwa müssen wir aufhören darüber nachzudenken, wie wir in diesem Jahr eine weitere Milliarde Dollar an Telefonen verkaufen. Wir müssen uns mit der Tatsache abfinden, dass das Mobiltelefon das Tischtelefon ersetzen könnte.

Ich verbrachte im ersten Jahr Wochen damit, meinen Managern die Frage zu stellen: 'Was ist die Zukunft des Tischtelefons?' Ich sagte: 'Wenn Sie das Führungsteam bei Apple nähmen und hier reinsetzten, damit sie das Collaboration-Geschäft von Cisco betreiben, was würden sie tun?' Sie würden sagen: 'Gut, wir haben gerade erst die persönliche Kommunikation großartig gemacht. Jetzt werden wir das Gleiche für das Business machen.'

Was bedeutet das? Wenn Mobiltelefone offensichtlich die Zukunft sind, warum bauen wir immer noch Tischtelefone? Vielleicht sollten wir hier etwas anderes tun. Das war eigentlich die treibende Kraft hinter der Partnerschaft mit Apple.

Wir gingen also zu Apple und sagten: 'Hey, wir wollen aus dem iPhone ein unglaubliches Tischtelefon machen, was es heute noch nicht ist. Es kann nicht alles, was Ihr Bürotelefon kann. Es gibt Dinge, die wir es besser für Unternehmen machen könnten, und es gibt Dinge, die Unternehmen daran hindern, ihre Mobiltelefone zu nutzen und das aus einer ganzen Reihe an Gründen.'

So, Bang, wir starteten den Prozess, der zu einer Vielzahl von Integrationen in iOS 10 führte. Wir entwickelten iOS 10 gemeinsam mit Apple, damit es in der Lage ist, ein nativer Client für die Business-Kommunikation zu sein. Das war eine Möglichkeit, anders über dieses Geschäft zu denken.

Network World: Haben Sie einen Teil dieses Design-Aufwands auch auf traditionelle VoIP-Telefone angewandt?

Trollope: Auf der Telefon-Seite machten wir das Gleiche: Wir reduzierten die Anzahl der Produkte drastisch und gestalteten sie neu. Ich brachte sie zu den besten Designern, die wir in Skandinavien haben und ließ sie die Hardware neu gestalten. Und wir machten das Betriebssystem nativ für die Cloud. Die Geräte aktualisieren ihr Betriebssystem genauso wie es iOS macht.

Ich betrachtete das Bürotelefon genauso wie ein Mobiltelefon. Warum ist es unterschiedlich? Warum kann man keine Apps darauf laufen lassen? Warum kann es nicht einfach nahtlos Teil Ihrer Benutzererfahrung sein?

Dieses VoIP-Telefon auf meinem Schreibtisch zuhause ist beispielsweise via WLAN angeschlossen und über die Cloud mit meinem Kalender verbunden. Es wusste, dass ich dieses Meeting habe und wie die Nummer lautete und auch, wie die Verbindung zur Telco geht. Ich drückte einen Knopf und zack war ich mit der Telco verbunden. Für die meisten Menschen bedeutet eine Telefonkonferenz, dass man eine zehnstellige Nummer plus einen achtstelligen PIN plus ein Passwort eingibt und dann vier Mal das Falsche tippt, etc.

Menschen hassen die Teilnahme an Meetings wegen all diesem Gedöns. Wir befassten uns intensiv mit diesem Punkt und sagten: 'Was, wenn wir die Mühen, sich in ein Meeting einzuloggen, aus der Welt schaffen? Was, wenn wir ein Produkt entwickeln, der diesen Vorgang komplett verändert? Das ist, was wir getan haben.

Network World: Ich vermutete immer, die Notwendigkeit für diese Erfahrung würde dieses Business in Richtung Microsoft tragen - angesichts der Tatsache, dass die Menschen in ihren Büroanwendungen leben.

Trollope: Das ist tatsächlich auch, was mir viele Menschen am Anfang sagten. Aber vor drei Jahren war ich der Ansicht, dass die E-Mail verschwindet und weitgehend durch Messaging abgelöst wird. Messaging eignet sich viel besser für Team-basierte, für schnelle, kurze, informelle Kommunikation eignet. E-Mail dagegen nervt.

Cisco hatte natürlich Jabber. Als ich mir Jabber ansah, sagte ich:'Das ist wie der AOL Instant Messenger von vor 20 Jahren. Das ist nicht die Zukunft. Die Zukunft werden mobile Kurznachrichten sein, das ist wie SMS auf Steroiden.' Das ist, was wir mit Cisco Spark aufgebaut haben. Sie können es heute aus dem App Store downloaden - eine Messaging-Anwendung für das Business.

In den vergangenen zwei Jahren hat sich gezeigt, dass das tatsächlich die Richtung für Business-Kommunikation ist. Wir haben nun eine der weltweit führenden Messaging-Apps für das Business. Und vermutlich die sicherste Messaging-App für das Business.

Network World: Ich wollte selbst wegen Slack nachfragen. Was glauben Sie, warum es so eingeschlagen hat?

Trollope: Zunächst einmal verstanden sie wirklich die Bedeutung eines Teams. Man muss zu einem Team eingeladen werden. Wenn man das macht, gibt es keinen Spam, weil es eine Invite-Only-Sache ist. Will man nichts mehr mit dem Team zu tun hat, verlässt man es und bekommt keine einzige Nachricht mehr. Das hat niemand zuvor so gelöst und damit fällt eine Menge Traffic weg. Das ist Punkt Eins.

Punkt Zwei: Sie bauten von Anfang an eine offene Plattform und kamen so zu einer ganze Menge an Integrationen, so dass sie geschäftskritische Systeme damit verknüpfen konnten. Der dritte Punkt ist, dass sie einen Brückenkopf in der Entwickler-Gemeinde in Silicon Valley gefunden haben. Ich denke, mit diesen drei Punkten, verknüpft mit dem Gespür für Design, das Steward Butterfield mit einbrachte, haben sie eine Menge Dinge richtig gemacht.

Wir haben die gleiche Idee mit Teams. In der Tat, wenn Sie sich Cisco Spark ansehen, werden Sie erkennen, dass wir auch Team-basierte Kommunikation haben. Aber wir sehen längerfristig, dass Messaging zu Voice und Video führt, was unsere wirkliche Differenzierung ist. Wir sind eine Netzwerk-Company und der Grund, warum für uns Sprache und Video an erster Stelle kommen, ist, dass diese ein wirklich ein großartiges Netzwerk benötigen. Während es recht einfach ist, mit moderner Technik etwa ein Salesforce.com zu bauen, ist es sehr schwer, ein Netz für Kommunikation in Echtzeit aufzubauen, das unglaublich schnell reagiert und eine großartige Qualität aufweist.

Unsere Strategie ist: Wir wollen eine unglaubliche Plattform für Echtzeit-Kommunikation aufbauen, mit einer erstaunlichen Messaging-Anwendung an der Spitze, weil diese Hand in Hand gehen. Denn man startet mit Messaging, aber ziemlich schnell heißt es dann: 'Können wir ein kurzes Gespräch führen?' Unsere Vision ist es, dass man dann nur auf einen Knopf drücken muss, wenn man Echtzeit-Kommunikation möchte und es geht los. Das ist, was wir mit Spark gebaut haben. Niemand hatte das zuvor.

Für den Weg dorthin haben wir eine große Messaging-Anwendung gebaut. Tatsächlich hat sie Cisco verwandelt. Wir haben 50.000 Menschen bei Cisco, die sie täglich anstelle von E-Mails nutzen. Mein Posteingang ist von rund 500 auf etwa 20 E-Mails pro Tag gesunken.

Wir lagen richtig, was das Messaging im Business betrifft und haben inzwischen mehr als eine Million zahlender Kunden für unsere Messaging-Anwendung. Wir beginnen die Kommunikation wirklich zu transformieren und wir können das außerhalb des Microsoft-Bereichs machen. Microsoft hat keine vergleichbare Messaging-Anwendung. Überhaupt gibt es weltweit sehr wenige. Da gibt es Slack und HipChat. Der Rest von ihnen sind Start-ups. Keiner der großen Jungs mit Ausnahme von Cisco hat eine so außerordentliche Business-orientierte Messaging-Plattform.

"Wir dürfen uns nicht mehr nur als Connectivity-Provider sehen"

Network World: Okay, lassen Sie uns einen Blick auf Ihre IoT-Verantwortlichkeiten und die Vision des Unternehmens in diesem Bereich werfen. Die Führungsspitze sah also Ihre Erfolge im Bereich Collaboration und entschied, Sie mit einer Reihe von nicht verwandter Technologie zu belohnen?

Trollope: Nachdem das Collaboration-Business erfolgreich wurde und der CEO wechselte, verlief das Gespräch wie folgt: 'Okay, es ist nötig, dass unsere neue Generation an Managern die Zukunft der Company gestalten hilft. Das Thema IoT ist Neuland und reif für Innovation und Sie haben die Reputation als ein führender Innovator im Unternehmen.'

Natürlich bin das nicht ich, sondern meine Teams. Ich leite sie nur. Ich schaffe Teams, die innovativ sind und Menschen begeistern, indem sie eine Vision schaffen. Und ich finde IoT unglaublich interessant. Die nächste Generation des Internets wird völlig anders sein, nämlich in der Art, wie sie deutlich mehr Dinge und, noch wichtiger ist, verschiedene Arten von Dinge behandelt.

Dies ist ein entscheidender Wendepunkt. Die Schiffe, die uns in die neue Welt brachten, werden uns nicht mehr in die Welt bringen, die jenseits davon liegt. Wir müssen jetzt Raketenschiffe bauen. Cisco kann ein Teil davon sein und wir wollen die Sache vorantreiben. Das war mein neues Ziel.

Network World: Connectivity ist eine Sache, aber die Leute, die ich gesprochen habe, versuchen, das Internet der Dinge beispielsweise in Versorgungsunternehmen zu nutzen. Sie sagen, das eigentliche Problem sei es, die Daten zu korrelieren und Erkenntnisse daraus zu ziehen. Sind nicht die Unternehmen im Vorteil, die diese Dinge ermöglichen?

Trollope: Exakt. Das ist genau die Quintessenz meiner Strategie. Um unsere Möglichkeiten zu maximieren, dürfen wir uns nicht mehr nur als Connectivity-Anbieter sehen. Wir müssen die ganze Bandbreite an Problemen lösen. Als Teil meiner Strategie schaffen wir dazu neue Business-Units.

Wir gründeten eine Abteilung für Connected Car und ich bin kurz davor, den Leiter davon vorzustellen. Er sagt immer, es gehe nicht darum Ford ein Wireless-Modem zu verkaufen. Lasst uns eine komplette End-to-End-Lösung bauen, für Ford und jeden anderen, mit der er seinen Kunden Services anbieten kann, Telemetrie-Daten sammeln kann usw. Mit anderen Worten: Wir müssen das Komplettpaket anbieten.

Meine Strategie ist es, vertikale Business-Units aufzubauen, die Anwendungen erstellen und die komplette Lösung anbieten, zu der zufällig auch Konnektivität gehört.

Network World: Sie machen das also Branche für Branche?

Trollope: Absolut. Der Trick ist, die horizontale Technik so weit wie möglich auszunutzen, um eine gute Marge zu erhalten. Letztendlich entsteht ein gutes Business dadurch, dass man die Bedürfnisse der Kunden besser bedient als andere. Wir konzentrieren uns darauf, wo das Geld liegt, und nehmen das Networking dabei in Schlepptau.

Network World: Bedeutet das, dass Sie Plattformen in jeder dieser Branchen haben?

Trollope: Wir haben eine Plattform, die wir definiert und ausgeweitet haben, und passen diese im Prinzip für jede Branche an. Wir haben dazu die Gemeinsamkeiten der ersten drei oder vier Bereiche, die wir anpacken wollten, genommen und fügen Funktionen für Branchen hinzu und passen sie für eine spezielle Industrie an und erstellen ein spezifisches Go-to-Market dafür.

Wir befinden uns noch am Anfang, daher ist noch vieles offen, aber der Schlüssel zu diesem Technologieansatz ist, wie man es macht. Ich habe das Team so aufgestellt, dass wir 50 Ideen testen und wissen, dass 45 davon scheitern und fünf funktionieren könnten. Dann bringen wir diese fünf Lösungen zu den Kunden und vielleicht passt eine davon. Diese ganze Transformation ist so groß, dass ich denke, die meisten Menschen verlaufen sich dabei. Sie versuchen, zu viele Dinge zu lösen. Es ist zu verwirrend. Wo man auch hinschaut, gibt es Möglichkeiten, aber die meisten davon lassen sich nicht in ein skalierendes Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen ausbauen.

Mein Ansatz ist: Lass Dich nicht von all den Möglichkeiten ablenken. Versuche Dich an ein System und einen Prozess zu halten, damit funktionierende Dinge skaliert werden können. Sei nahezu manisch dabei, Dinge abzutrennen, die nicht funktionieren, weil es noch zu früh ist. Das ist der einzige Weg zum Erfolg. Sicher werden wir Unternehmen aufkaufen, aber ich bin Softwareentwickler. Ich möchte Dinge entwickeln. Es ist deutlich besser, wenn wir sie intern machen können.

Network World: Ich kann mir vorstellen, dass die IoT-Themen überall im Unternehmen verteilt sind. Haben sie diese zentralisiert?

Trollope: Das Meiste davon. Wir haben uns umorganisiert und die meisten Dinge in meinen Bereich getan. Die ganzen einmaligen Sachen kamen alle in mein Team, was viele Anläufe brauchte. Es ist ein sehr facettenreiches Team.

Network World: Wie groß sind Ihre beiden Teams derzeit?

Trollope: Im Collaboration-Team haben wir 4000 bis 5000 Ingenieure, das IoT-Team ist relativ jung, deshalb veröffentlichen wir keine Zahlen. Wir stehen noch am Anfang, aber es sind bereits mehrere hundert.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der US-Schwesterpublikation Network World.