Was Sie über Lean Management wissen müssen

Globalisierung, wirtschaftliche Krisen und immer kürzere Innovationszyklen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Auch das Tempo der Digitalisierung nimmt stetig zu. Unternehmen müssen daher ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf anpassen. Zudem sollten sie ihre Prozesse optimieren und verschlanken, Kosten senken und bei allen Aktionen den Fokus auf den Wert für den Kunden richten. Ein Erfolgsfaktor dafür ist Lean Management, wobei sich die Lean-Prinzipien durchaus auf das IT-Management übertragen lassen.

Dieser Artikel beantwortet die wichtigsten Fragen rund um Lean Management und insbesondere Lean IT-Management.

Was ist Lean Management?

Lean Management lässt sich als "Schlankes Management" ins Deutsche übersetzen und steht für eine hocheffiziente Arbeitsorganisation, die alles Überflüssige reduziert oder weglässt. Lean Management umfasst demnach Methoden, Denkansätze und Tools, mit denen Unternehmen ihre Prozesse optimieren können. Ein in diesem Sinne schlankes Unternehmen konzentriert sich auf das Wesentliche und setzt die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität ein, um Mehrwert für den Kunden zu erreichen.

"Lean Management ist ein anerkannter Managementansatz, der es ermöglicht, Freiraum für Innovationen sowie die Flexibilisierung und Individualisierung der Produkte zu schaffen", erklärt Management-Expertin Inge Hanschke. Im Kern gehe es darum, mit möglichst schlanken Prozessen maßgeschneiderte Produkte bereitzustellen, so Hanschke.

Lean Management geht ursprünglich auf das Toyota Production System (TPS) zurück, das Management-Praktiken für eine schlanke Produktion von PKWs bereithielt. Toyota zeichnete sich in den 1980er-Jahren im Vergleich zum Wettbewerb durch eine hohe Qualität, einen niedrigen Ausschuss und einen hohen Output bei geringem Ressourceneinsatz aus. Kernelemente des TPS waren/sind synchronisierte und standardisierte Prozesse, das Vermeiden von Fehlern, verbesserte Produktionsanlagen sowie die systematische Qualifizierung der Mitarbeiter. Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen).

Welche Ziele verfolgt Lean Management?

"Das Ziel von Lean Management ist es, Kundenwert ohne Verschwendung zu schaffen, Prozesse und Organisation zu verschlanken und zu optimieren", sagt Hanschke. Beispiele für "Verschwendung" sind schlecht vorbereitete oder geführte Meetings, unnötige Formalien, lange mehrstufige Genehmigungsverfahren oder Überproduktion. Auch falscher Technologieeinsatz, unnötige oder übertriebene Reports sowie unklare Verantwortlichkeiten kosten viel Zeit und senken die Motivation der beteiligten Mitarbeiter.

Um Verschwendung zu minimieren, sollten sich Unternehmen auf die Prozesse besinnen, die zur Wertschöpfung beitragen. Da eine solche Konzentration Zeit und Kosten spart, kann das Unternehmen effizienter agieren.

Auf welchen Prinzipien baut Lean Management auf?

Um die erwünschten Effekte zu erzielen, basiert Lean Management auf folgenden fünf Kernprinzipien: Kundenorientierung, Nutzen- / Wertorientierung, Flussprinzip, Pull-Prinzip und Null-Fehler-Prinzip:

Kundenorientierung

Am Anfang stehen viele Fragen: Wer sind die Kunden? Welche Bedürfnisse/Anforderungen/Ziele verfolgen sie? Wofür sind sie bereit, wieviel Geld auszugeben? Welchen Nutzen hat der Kunde wovon? Was macht den Wert von Produkten und Leistungen aus Sicht des Kunden aus? Können wir die Produkte oder Leistungen in der geforderten Qualität zu diesem Preis besser selbst oder durch Lieferanten liefern?

Im Kern geht es hier also darum, den Wert eines Produkts oder einer Leistung aus Sicht des Kunden zu definieren. Ziel ist es, das Angebot möglichst exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abzustimmen, so dass dieser die gewünschte Leistung zur richtigen Zeit in der notwendigen Qualität und zum adäquaten Preis erhält. Qualität macht dabei neben Funktionalität und Usability den Kundennutzen aus.

Doch wie lässt sich herausfinden, wovon ein Kunde profitiert und was für ihn einen Mehrwert darstellt? Hier bieten sich zwei Methoden an: Gemba Walk und Lean Startup. Beim Gemba Walk verschafft sich der Manager oder Business-Analyst vor Ort einen Überblick über die aktuelle Situation und die Abläufe in der eigenen Firma oder beim Kunden. Er geht dorthin, wo es Probleme gibt oder Verbesserungen notwendig sind und spricht mit den betroffenen Personen und Mitarbeitern, um die Ursachen der Probleme zu identifizieren.

Beim Lean-Startup-Ansatz geht es unter anderem darum, für ein Produkt oder einen Service möglichst schnell und zu geringstmöglichen Kosten Feedback vom Kunden zu erhalten. Schon nachdem die Kernfunktionalität zügig entwickelt wurde (Was ist wesentlich?), gibt der Kunde sein erste Feedback (Wie kommt das Produkt an? Wie funktioniert es?). Aus diesem Feedback werden detailliertere Kundenwünsche und auch die Bedürfnisse des Marktes ersichtlich. Die so gewonnenen Erkenntnisse fließen in den weiteren Entwicklungs-Zyklus ein und münden in eine permanente Weiterentwicklung des Produkts.

Nutzen- / Wertorientierung

Hier geht es darum, den Wertstrom zu identifizieren und Überflüssiges loszuwerden. Zentrales Element dafür ist die Wertstromanalyse. Der Wertstrom umfasst alle Schritte und Prozesse, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung benötigt werden - vom Rohmaterial bis hin zum fertigen Produkt. Wird nur auf die wertschöpfenden Prozesse geschaut, lassen sich Verschwendungen beziehungsweise unnötige Funktionen und auch überflüssige Schritte in Prozessen vermeiden, um Durchlaufzeiten zu verbessern. Damit können Unternehmen ihre Ressourcen effizient und optimal einsetzen.

Fluss-Prinzip

Mit dem Fluss-Prinzip ist ein kontinuierlicher Ablauf der Produktion oder der Geschäftsprozesse gemeint, in dem Lastspitzen und -täler vermieden werden. In der Produktion kann das etwa durch die Fertigung in kleinen Losgrößen sowie durch das Vermeiden von Liegezeiten und Zwischenlagerung erfolgen. In administrativen Prozessen ist es möglich, hemmende Formalitäten auszuschalten, die Entscheidungen verzögern.

Pull-Prinzip

Leistungen werden nach diesem Prinzip nur dann erbracht, wenn Bedarf besteht und sie aktiv angefordert werden. Das heißt, die Produktion startet erst, wenn der Kunde bestellt hat oder wenn der Lagerbestand ein kritisches Minimum erreicht. Ziel ist es, die Kapazitäten bedarfsgerecht auszulasten. Für kurze Reaktionszeiten ist in der Regel eine enge Integration zwischen Geschäftsprozessen und Partnern erforderlich.

Null-Fehler-Prinzip

Ein wichtiges Prinzip des Lean Management ist das Streben nach ständiger Verbesserung (Kaizen) bis hin zur Perfektion. Dazu erläutert Hanschke: "Da jeder Fehler als Störung des Prozesses angesehen wird, gehen Verantwortliche den Problemen vor Ort und sofort auf den Grund. Sie suchen nach den Ursachen und beseitigen diese an der Wurzel. Die Folge ist ein Effizienz- und Qualitätsgewinn durch eine Reduktion von Fehlleistungen und ein frühes Reagieren auf Fehler, die Fehlerkosten sinken." Unternehmen werden durch das permanente Erkennen und Beseitigen der Fehler zu einer lernenden Organisation.

Wie lässt sich Lean Management auf die IT übertragen?

Die Lean-Management-Prinzipien lassen sich auch auf das IT-Management übertragen, da IT-Abteilungen vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie eine Produktion. Auf der einen Seite sollen sie zu möglichst geringen Kosten den reibungslosen Betrieb der IT-Infrastruktur gewährleisten, Geschäftsprozesse optimieren und schnell auf neue Anforderungen der Fachabteilungen reagieren. Auf der anderen Seite sollen sie im Rahmen der Digitalisierung federführend zu Innovationen und der künftigen Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen. Die IT kann diesen Spagat meistern, wenn sie sich nach den Lean-Prinzipien ausrichtet. "Wir nennen das 'Leanisieren' der IT", erklärt Beraterin Hanschke. Dabei identifizieren Firmen schnell und systematisch Ansatzpunkte für eine Erhöhung des Kundenwerts und einer Verschlankung. So minimieren sie Verschwendung. Sie suchen nach zielführenden Lösungen und setzen geeignete Maßnahmen um, von denen sie sich Quick-wins versprechen. Hanschke empfiehlt, die Geschäftsprozesse der IT-Abteilung zu analysieren und Lean Management mithilfe von Methoden der agilen Entwicklung oder DevOps im Sinne einer engen Verzahnung von Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb umzusetzen.

Welche Herausforderungen und Fallstricke gibt es?

Die grundlegende Idee von Lean Management verbindet schnelle Problemlösung mit kontinuierlicher Verbesserung. Dabei ist es wichtig ehrlich zu sein, die Ist-Situation schonungslos zu analysieren und die Probleme sichtbar zu machen, anstatt sie zu verstecken. Das funktioniert nur in einer Unternehmenskultur, die Fehler nicht verurteilt, sondern die erkannten Unzulänglichkeiten als Chance für eine Weiterentwicklung und Verbesserung sieht. Hier haben viele Unternehmen noch Nachholbedarf.

Da die Wertstromanalyse vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt alle Fertigungsprozesse umfasst, müssen Unternehmen zudem abteilungs- und organisationsübergreifend ansetzen. Silostrukturen in Bereichen wie Einkauf, Vertrieb oder Produktion machen das bisweilen schwierig. Voraussetzung für den Erfolg sind eine offene Kommunikations- und, die Abkehr vom Abteilungsdenken und teilweise auch die Überwindung von starken Hierarchien. Ein aufwendiger, stark gesteuerter Veränderungsprozess ist notwendig. Der Change wird nur gelingen, wenn die Geschäftsführung voll hinter dem Lean Management steht und die Verantwortlichen rückhaltlos unterstützt.

Welchen Nutzen bringt Lean Management in der IT?

Der beschleunigte digitale Wandel zwingt Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen zu überdenken und anzupassen. Techniken wie Lean Startup mit der Konzentration auf Kernfunktionen, Kunden-Feedback und schnelle Weiterentwicklung sind in erfolgsentscheidend, wenn die Marktreaktionszeiten verkürzt werden sollen. Durch die Verschlankung können Firmen zudem die steigende Komplexität besser beherrschen undFreiräume für notwendige Innovationen schaffen.

Worauf müssen Firmen bei der Implementierung von Lean Management in der IT achten?

• Umfassende Analyse, um den Ist-Zustand im Unternehmen zu verstehen (Wo drückt der Schuh?). Hier auch Befragung des Managements und der Key User. Es geht darum, ehrlich zu sein.

• Handlungsfelder identifizieren, um die richtigen Dinge mit den richtigen Tools angehen zu können

• Schrittweises und agiles Vorgehen

• Nutzenorientierte Quick Wins finden: Wo laufen Business-Prozesse durch veränderten IT-Einsatz besser? Wie lässt sich die Kommunikation zwischen den Fachbereichen und der IT-Abteilung optimieren? Wer hat wo welchen Nutzen? Welche Probleme treten auf und sind zu beheben?

• Enge Zusammenarbeit zwischen IT-Abteilung und Fachbereichen notwendig

• Offene Leistungs- und Fehlerkultur

• Management muss die offene Unternehmenskultur vorleben und Voraussetzungen für gute Teamleistung schaffen

Use Cases: Wie lässt sich Lean Management in der IT umsetzen?

Zwei Beispiele für Lean Management in der IT:

1) Erschließung von neuen Kundengruppen sowie Verschlankung von administrativen Prozessen im CRM

Ein Unternehmen setzte mehrere CRM-Systeme ein und plante die Ablösung durch eine Cloud-Lösung. Ein externer Berater analysierte zunächst das Geschäftsmodell und insbesondere die Kundengruppen und deren Kontaktkanäle. Es folgte eine kombinierte Wertstrom-/End-to-end-Prozessanalyse, die Handlungsfelder wie unklare Verantwortlichkeiten oder Datenredundanzen ergab. Im Rahmen eines Lean-Startups setzten die Berater ein Pilotprojekt um und testeten es mit Vertretern der relevanten Kundengruppen. Nach dem Feedback wurde die Lösung verändert, schrittweise mit agilen Entwicklungsmethoden umgesetzt und in der bestehenden Organisation und IT-Infrastruktur verankert. Das Ergebnis: Das Unternehmen konnte dank einer besseren Datenbasis gezieltere Marketingaktionen starten.

Während des Projekts stellten sich allerdings einige Herausforderungen. So galt es Widerstände im mittleren Management zu überwinden, die mit der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit Probleme hatten. Zudem war das notwendige Know-how für die agile Entwicklung im Rahmen des Lean-Startup-Projekts nur teilweise vorhanden. Das Wissen musste erst aufgebaut werden.

2) Verankerung vom Demand Management in der Organisation

Ein Unternehmen hatte zwar Demand Management bereits eingeführt, "lebte" es aber nicht. Daher ermittelte ein Berater zunächst in einer kombinierten Wertstrom- / End-to-end-Prozessanalyse, wer vom Demand Management profitiert: Wer nutzt welche Ergebnisse entlang welcher Prozesse? Wer liefert welche Ergebnisse entlang welcher Prozesse?

Auf diese Weise traten schnell Handlungsfelder wie unklare Verantwortlichkeiten oder unklare Prozesse zutage. Ein Beispiel: Da das Demand Management nicht im Projektantrags-Prozess oder Projektportfolio-Management eingebunden war, hatte es keinen Einfluss.