Larry Ellison segelt oft und gern auf den sieben Weltmeeren, wenn möglich wochenlang und am liebsten gegen SAP-Vorstand Hasso Plattner. Ray Lane dagegen bevorzugt Bodenständiges, etwa das Golfspiel; mitunter geht er auch Enten jagen, wie "Business Week" kürzlich erwähnte.
Das Tandem Ellison und Lane, der eine ist Chairman und Chief Executive Officer (CEO), der andere President und Chief Operating Officer (COO), ist über die Grenzen der USA hinaus berühmt. Die Wirtschafts- und Fachpresse berichtet gern und ausführlich - nicht nur über das Freizeitverhalten des Duos.
Ellison gilt als Visionär, der mit seinem öffentlichen Abgesang auf den PC und seinem Traum vom Network-Computing die Zukunft klarer zu sehen scheint als andere. Er ist das, was man eine schillernde Persönlichkeit nennt. Seine verbalen Kraftmeiereien, die sich meistens gegen Microsoft-Chef Bill Gates richten, werden von der internationalen Presse eifrig protokolliert, sind sie doch stets geeignet, einem eher trockenen Beitrag über Informationstechnik Leben einzuhauchen.
Ray Lane dagegen genießt den Ruf des erfolgreichen Managers, des Pragmatikers, der seinen Blick auf die interne Organisation richtet und versucht, die strategisch richtigen Weichen zu stellen. Der ehemalige Consultant von Booz, Allen & Hamilton, einer der höchstbezahlten Manager der IT-Branche, konzentrierte sich nach seinem Eintritt bei Oracle im Jahr 1992 vor allem auf Vertrieb und Marketing. Lane gilt als eigentlicher Herrscher des Software-Imperiums, wenngleich jedermann weiß, daß sein Erfolg ohne die Marketing-Trommelei Ellisons ausbleiben würde.
Ein Traumduo, könnte man meinen, Siegfried und Roy der IT-Branche gewissermaßen. Doch ganz so heil ist die Welt in Redwood Shores nicht mehr. Mit Segelturn und Flintenknall dürfte es erst einmal vorbei sein, das Duo muß sich auf sein Kerngeschäft besinnen: das Managen.
Konnte Oracle seinen Umsatz 1996 noch um 42 Prozent steigern, waren es 1997 lediglich 35 Prozent und 1998 nur noch 26 Prozent. Der Aktienkurs liegt gegenwärtig bei 24 Dollar - vor einem Jahr noch hatte Oracle die 40-Dollar-Marke übertroffen. Der Nettoprofit summierte sich im Fiskaljahr 1998 (Ende: 31. Mai) auf 81 Cent je Anteil. Im Jahr zuvor waren aber 1,26 Dollar je Aktie ausgewiesen worden.
Mit der Asienkrise allein sind die Probleme nicht mehr zu erklären. Oracle steht in den beiden wichtigsten Marktsegmenten, dem Datenbank- und dem Applikationsgeschäft, vor großen strukturellen Schwierigkeiten. Hinzu kommt, daß sich das Unternehmen ein Sammelsurium an Produkten zugelegt hat, in dem es sich nun zu verzetteln droht.
Der Konkurrenz kann es nur recht sein: "Wenn man sich anschaut, was Oracle im vergangenen Jahr alles angefangen hat, ist schwer zu sagen, in welchem Business die Company eigentlich agiert", analysiert Janet Perna, General Manager der IBM. Sie spielt darauf an, daß sich der Datenbankhersteller auch als Hardware-Anbieter (Network Computer = NC) versuchte und in der Software- und Servicewelt von Entwicklungswerkzeugen über Jahr-2000-Tools bis hin zu Electronic-Commerce-Produkten alles liefern will.
Andrew Filipowsky, CEO der Platinum Technology Inc., kommt zu einem ähnlichen Urteil: Beim Versuch, die IBM zu kopieren, verhebe sich Oracle. Und Mitchell Kertzman, Chef des Wettbewerbers Sybase, kritisiert das krasse Mißverhältnis zwischen Ellisons Marketing-Aussagen und der Fähigkeit, technische Neuheiten wirklich durchzusetzen und einzuführen.
Alle drei Kritiker sprachen auf einem Datenbank- und Client-Server-Kongreß in Chikago. Dort wurde auch moniert, daß sich der Hersteller weniger am Bedarf seiner Kunden als am Wettbewerb orientiere und in seinem Bestreben, den PC-Markt zugunsten des NC-Geschäfts zu zerstören, die eigene Klientel vernachlässige. Ellison selbst trage zur Verunsicherung der Kundschaft bei, indem er immer wieder Nebelbomben werfe, die bei eher konservativen Großanwendern Irritation auslösten - als Beispiel wurde etwa die dubiose Ankündigung angeführt, Oracle wolle Apple übernehmen.
So ganz aus der Luft gegriffen scheinen die Vorwürfe nicht zu sein. In der CW-Schwesterpublikation "Infoworld" klagten kürzlich Großkunden, die von Oracle mit Services und Anwendertrainings beliefert werden, über gravierende Schwächen im Support. Dem Anbieter wird ferner vorgeworfen, die Abhängigkeit seiner Kunden auszunutzen und horrende Summen für vergleichsweise geringe Serviceleistungen zu verlangen. Gebe es Probleme, versuche Oracle, einen seiner sündhaft teuren Berater einzuschleusen, der schon Abhilfe schaffen werde.
"Ich glaube, die Entscheidung, Oracle 8 einzuführen, wird mich meinen Job kosten", klagt ein IT-Manager. "Oracles Techniker hatten den Nerv, mir zu sagen, die Datenbank sei nicht wirklich abgestürzt; es handele sich nun mal um ein ,Punkt-Null-Release', so daß Fehler zu erwarten seien." Dem Kunden wurde geraten, auf das nächste Release zu warten, das möglicherweise mit einem entsprechendem Bugfix geliefert werde. Viele andere Anwender scheinen diese Aufforderung ernstzunehmen: Oracle 8 fand bisher offenkundig nicht den Absatz, den sich der Hersteller gewünscht hatte.
Daß Software-Anbietern ihren Kunden das Testen überlassen, ist zwar ein Skandal, aber nicht neu; es wäre unfair, allein Oracle diesen Vorwurf zu machen. Doch im Gegensatz zu anderen Wettbewerbern wie etwa Microsoft kann es sich der weltweit größte Datenbankproduzent derzeit nicht leisten, seine Klientel zu verprellen.
Das Lizenzgeschäft bei Oracle wuchs in dessen Finanzjahr 1998 nur noch um zehn Prozent. 1997 hatte die Wachstumsrate bei immerhin 26 Prozent gelegen. Die nähere Aufschlüsselung dieser Zahlen zeigt, daß Oracle mit Systemsoftware-Lizenzen (einschließlich Datenbanken) 1998 nur noch um sieben Prozent zulegte - im Jahr zuvor waren es noch 20 Prozent. Im Applikations-Business wuchs der Softwareriese 1997 um stolze 62 Prozent, 1998 waren es lediglich 18 Prozent - im letzten Quartal sank der Lizenzumsatz hier sogar um ein Prozent.
Daß trotzdem noch ein Ergebnis zustande kam, das die Erwartungen vieler Marktbeobachter übertraf, hat Oracle seinen finanzkräftigen Kunden zu verdanken, die für Support, Beratung und Training tief in die Taschen griffen. 55,3 Prozent der insgesamt 7,14 Milliarden Dollar, die im Fiskaljahr 1998 eingenommen wurden, entstammen dem Servicegeschäft, dessen größter Bestandteil das Support-Business ist. Die Servicesparte von Oracle wuchs gegenüber dem Vorjahr um 42 Prozent auf fast vier Milliarden Dollar.
Ein florierendes Dienstleistungsgeschäft kann ein Softwarehersteller wie Oracle aber auf Dauer nur in Anlehnung an eine starke Produktpalette etablieren. Und hier liegt das Kernproblem des Anbieters. Ellison und Lane haben das erkannt und als Konsequenz eine Reihe von Restrukturierungsmaßnahmen angekündigt, allen voran die von Marktbeobachtern seit Jahren geforderte Trennung von Datenbank- und Applikationsgeschäft. Um das kränkelnde Anwendungssegment kümmert sich Ellison inzwischen höchstpersönlich.
Ob die Maßnahmen greifen, bleibt abzuwarten. Im Datenbankgeschäft, das früher Quartal für Quartal um mindestens 30 Prozent wuchs, sind heute keine großen Wachstumssprünge mehr zu erzielen. Wettbewerber wie Informix und Sybase leiden ebenfalls unter der Flaute, allein Microsoft macht im unteren Marktsegment mit seinem Billigprodukt "SQL Server" Boden gut.
Microsoft profitiert davon, daß sich Oracle in einem Marktsegment bewegt, in dem eine teure Vertriebsmannschaft in relativ kleinem Volumen hochpreisige Produkte an den Kunden bringt. Die Gates-Company wählte den entgegengesetzten Ansatz, das Datenbankgeschäft als "Commodity-Business" zu betreiben: Der SQL Server bietet nicht einmal 80 Prozent der Funktionalität einer Oracle-Datenbank, skaliert schlechter und läßt wichtige Basisfunktionen vermissen - aber er kostet nur rund die Hälfte eines Oracle-Systems.
Im High-end-Geschäft muß sich Oracle der Konkurrenz von IBM erwehren, die gegenwärtig stark in den Ausbau ihres DB2-Geschäfts investiert und von der Wiederbelebung des Mainframe-Marktes profitiert.
Auch scheint Oracle Probleme zu haben, den lukrativen Data-Warehouse-Sektor zu erobern: Einer Studie von Illuminata zufolge (siehe CW 31/98, Seite 33) präsentieren NCR mit der Teradata-Datenbank, IBM und Informix das bessere Angebot, wenn Datenmengen von deutlich mehr als 100 GB zu verwalten sind.
"Wenn Oracle im High-end momentan schlechtere Deals macht als IBM und Informix, dann liegt das auch daran, daß es den Anwendern unangenehm ist, sich Oracle auszuliefern", urteilt Helmut Gümbel, Managing Director von Strategy Partners in München. "Wie unangenehm das werden kann, sieht man an den Wartungspreisen, die sehr gesalzen sind. Oracle versucht, die Kuh zu melken, solange es geht." Der Kunde zahle die Summe, die er für die Lizenzkosten aufbringen müsse, durchschnittlich alle vier Jahre noch einmal für die Wartung.
In Zukunft scheint der Hersteller weniger auf das Datenbank- als auf das derzeit ebenfalls angeschlagene Applikationsgeschäft setzen zu wollen. Und das ist verständlich: Behalten die Marktforscher von AMR Research recht, wächst dieser Markt in den nächsten fünf Jahren jeweils um durchschnittlich 37 Prozent auf ein Gesamtvolumen von 52 Milliarden Dollar im Jahr 2002. Ursache für die starke Nachfrage sei, daß die Pakete vor allem im Front-Office-Bereich zusätzliche Funktionen bekämen. Außerdem binden Unternehmen immer mehr Mitarbeiter an die zentralen Applikationen an. Und schließlich zeigen nun auch Industrien Interesse an Standardsoftware, die sich der Fertigware bisher entzogen hatten - darunter nicht zuletzt die Behörden. Beim Versuch, Marktanteile zu erringen, unterliegt Oracle gegenwärtig Wettbewerbern wie SAP, Peoplesoft oder Baan.
"Die Applikationen haben nun erste Priorität", verkündete deshalb Ray Lane und hob den Forschungs- und Entwicklungsetat in diesem Marktsegment kurzerhand um rund 30 Prozent über den für Datenbankprodukte. Oracles Hoffnungen ruhen auf der neuen Version 11 der Applications-Suite, die erstmals das Network-Computing-Modell aufgreift und laut Anbieter besser als konkurrierende Produkte die Internet-Nutzung unterstützt.
Die Vertriebsmannschaft soll verdoppelt werden, außerdem möchte der Anbieter nun den Mittelstand und die bisher von anderen Anbietern vernachlässigten Industrien angehen. Als Topmanager für dieses Marktsegment engagierte das Unternehmen mit Peter Dunning einen ehemaligen Executive Vice-President der SAP.
Oracle hat sich in Version 11 vom bisher unterstützten Fat-Client-Ansatz verabschiedet und eine Dreischichten-Architektur mit einem Thin Client am Front-end eingeführt. Ellison begründete diese Maßnahme damit, daß die Administration zentral erfolgen müsse, weil sie so einfacher und preiswerter sei als bei klassischen Client-Server-Lösungen. Außerdem sei diese Architektur beliebig skalierbar, und es werde nur ein Zehntel der bisherigen Netzbandbreite benötigt.
Analysten begrüßen prinzipiell das verstärkte Engagement von Oracle in diesem Markt, hegen aber Zweifel am Erfolg. Es sei noch völlig unklar, ob sich das Thin-Client-Modell in Unternehmen wirklich durchsetzen werde. Oracle müsse seine Energie viel mehr auf Grundlagen wie Applikationslogik, Prozeßgestaltung, Branchenunterstützung und Komponentenstruktur konzentrieren.
"Das Unternehmen hat noch nicht bewiesen, daß es Geschäftsprozesse beherrschen kann und detailliertes Branchen-Know-how besitzt", urteilte eine Vertreterin der Gartner Group anläßlich einer Konferenz. Mit Technologie und Werkzeugen allein sei der Markt für Anwendungssoftware nicht zu erobern. Viel wichtiger sei, daß der Benutzer die Funktionalität an den Arbeitsplatz bekomme, die er benötige.
Anwender scheinen die Skepsis zu teilen: Gegenüber der CW-Schwesterpublikation "Infoworld" erklärte ein Datenbankadministrator, der gerade eine Oracle-Veranstaltung besucht hatte: Von rund 100 anwesenden IT-Verantwortlichen habe nicht ein einziger signalisiert, in nächster Zeit auf die Web-basierte Version wechseln zu wollen
"Anwender sind durchaus an einer Alternative zu SAP interessiert, aber Oracle bietet ihnen keine", urteilt denn auch Bruce Richardson, Analyst bei AMR Research Inc. in Boston. Obwohl der Bedarf an Standardsoftware größer sei denn je, habe sich Oracle durch Vermarktungsfehler, das Einmischen in politische Schaukämpfe und das Verquicken von Datenbank- und Anwendungsgeschäft von den wirklich wichtigen Maßnahmen abhalten lassen.
"Sie hatten im Applikationsgeschäft eigentlich immer ein Problem", bilanziert auch Analyst Gümbel. "Zum einen hat Oracle nie die richtige vertriebliche Aufstellung gefunden, zum anderen gab es zum Teil gravierende Produktmängel." Besonders negativ wirkte sich laut Gümbel jedoch aus, daß Oracle im Gegensatz zum Erzrivalen SAP viel zu spät begann, Partnerschaften mit den großen Beratungsgesellschaften aufzubauen. Die Folge sei, daß Beratungshäuser wie Andersen Consulting zuwenig Spezialisten für die Anwendungsprodukte von Oracle ausgebildet hätten.
Dieses Problem scheint Oracle erkannt zu haben. Wie der Branchendienst "Computergram" berichtete, trafen sich Lane und andere Mitglieder des Managements mit hochrangigen Vertretern von Top-Dienstleistern (EDS, Unisys, Cap Gemini, IBM, CSC) und den "Big-Six"-Beratungshäusern (Deloitte & Touche, Andersen Consulting, KPMG, Ernst & Young sowie die fusionierten Price Waterhouse und Coopers & Lybrand). Sie drängten darauf, künftig früher ins Spiel gebracht zu werden, wenn Großkunden Interesse an einer Standardsoftware zeigten. Bisher habe Oracles Applikationsgeschäft in der Politik dieser Häuser eine Nebenrolle gespielt.
An den Produktmängeln der Applications ändern diese Maßnahmen jedoch nichts. Im Gegensatz zur SAP-Welt fehlt laut Gümbel unter anderem eine weltweite Personalwirtschaft, auch das Controlling reiche an die entsprechende R/3-Komponente von SAP nicht heran. Die britische Marktforschungsgesellschaft Ovum kritisiert zudem, Oracle habe im Bereich Front-office zuwenig zu bieten. Außerdem werde die Manufacturing-Komponente in Europa viel zu spät eingeführt - ein Umstand, den Oracle mit den langwierigen Übersetzungsarbeiten und der zu kleinen Supportmannschaft entschuldigt.
Beobachter kritisieren ferner, daß Oracle zu lange ausschließlich alphanumerische Bildschirme unterstützt habe. Jetzt komme auch noch das Jahr-2000-Problem hinzu: Die Anwenderbasis sei auf keinem einheitlichen Release-Stand, hier gebe es viel Nachholbedarf.
Die Ursache all dieser Probleme liegt in der falschen strategischen Ausrichtung des Herstellers. Jahrelang hat sich das Oracle-Management offenbar vorgemacht, mit dem Datenbank-Fuß in der Tür des Kunden gleichzeitig auch ein Applikationsgeschäft abschließen zu können. Ein Vertriebsteam für beide Produktwelten sollte das Koppelgeschäft realisieren.
Doch diese Rechnung ging nicht auf. Während Datenbanken inzwischen zu austauschbaren Produkten geworden sind, entwickelte sich die Einführung von Standardsoftware zu einem Milliardengeschäft. Hier ist Branchen-, Organisations- und Prozeß-Know-how gefragt - Dinge, um die sich Oracle in den vergangenen Jahren zuwenig gekümmert hat.
Vertriebsstrategisch war die Verquickung von Datenbank- und Anwendungssoftware-Geschäft ebenfalls keine glückliche Lösung: Die Datenbankbeschaffung ist in den Unternehmen Sache des DV-Chefs und des Datenbankadministrators. Über die Einführung eines Standardsoftwarepakets befinden jedoch Mitglieder des Topmanagements, oft sind der Finanzvorstand oder Cheforganisatoren involviert. Daher tut sich Oracle schwer, an die Entscheider heranzukommen. In deren Köpfen ist ausschließlich ein Anbieter präsent: SAP.