Der Zeithorizont, in dem Ereignisse geplant, prognostiziert und erwartet werden können, ist von vormals Jahren auf Monate geschrumpft - und das bei steigender Komplexität. In den Zeiten der Digitalisierung ist die herkömmliche Vorgehensweise "erst planen, dann handeln" oft nicht mehr möglich.
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Mehr denn je ist heute deshalb pro-aktives, agiles Handeln anstelle einer Planwirtschaft am Reißbrett erforderlich. Agilität im Geschäft, in der Kundenorientierung und im Technologieeinsatz haben sich branchenübergreifend zu wesentlichen Erfolgsbausteinen für Unternehmen entwickelt. Die fortschreitende Digitalisierung wird diesen Prozess noch beschleunigen.
Vor einem Jahrzehnt waren die meisten Führungskräfte weniger besorgt über diese Entwicklungen. Insbesondere der technologische Fortschritt wurde getrennt vom Kerngeschäft betrachtet und auch so gesteuert. "Digital" war lediglich ein Kanal, ein "Marketing-Ding", und oft etwas, das im Keller von IT-Nerds verantwortet und über Kosten gesteuert wurde.
Diese Entwicklung hatte seinen Höhepunkt in der These von Nicolas Carr, der die Frage "Does IT Matter" klar mit "Nein" beantwortete. Informationstechnologie war zu dieser Zeit kein wettbewerbsdifferenzierender Faktor und wurde lediglich als notwendiges Übel oder Commodity wahrgenommen. Sie musste wie Strom aus der Steckdose möglichst günstig zur Verfügung stehen und so wurden die Technologieeinheiten in Unternehmen auch behandelt. Es gab kaum einen IT-Verantwortlichen, der seine Kosten nicht an wie auch immer gearteten Benchmarks messen musste. Effizienzsteigerungen auf der Geschäftsseite nach dem Motto "20 Prozent gehen immer" wurden unmittelbar in eine Senkung der IT-Kosten um 20 Prozent übersetzt. Die zunehmende Agilisierung im IT-Umfeld wurde durch die Geschäftsseite müde belächelt, wenn sie überhaupt wahrgenommen wurde.
Diese Situation hat sich grundlegend gewandelt. Heute wissen wir, dass Digitalisierung in vielen Unternehmen ein allumfassender Teil des Geschäftsmodells ist. Die Kunden – sprich die Märkte mit ihren technologischen Möglichkeiten – treiben die Unternehmen vor allem in die "Agilität" (lateinisch agilis: flink; beweglich). Sie fordern die Fähigkeit von Unternehmen, auf die Umweltveränderungen schnell und adäquat zu reagieren.
"Digital" ist kein Kanal mehr, es ist auch nichts, mit dem sich irgendwelche Digital Junkies im Keller beschäftigten. Machen wir uns nichts vor: Das Beispiel Kodak zeigt, dass die digitale Transformation die meisten, wenn nicht gar alle Geschäftsmodelle in den Grundfesten erschüttern und verändern wird. "Digital" hat sich zu einer Säule der Unternehmensstrategie entwickelt. Es ist ein Multiplikator und Verstärker der Geschäftsbemühungen und etwas, das sich über die traditionellen organisatorischen Silos zwischen Geschäft und Technologie sowie Märkte und Kunden erstreckt.
Bedingt durch den Veränderungsdruck der Märkte muss sich deshalb das interne Wirksystem in Unternehmen ganzheitlich neugestalten – von der Strategie über Strukturen und Prozesse bis hin schließlich zu den (IT-) Systemen. In dieser Kette folgt Technologie der Agilisierung im Geschäft und befeuert diese. Kein Wunder also, dass die Verantwortung für die Digitalisierung deshalb auch in verstärktem Maße von den Technologieeinheiten zu den GuV-Verantwortlichen, sprich: bis in die höchsten Unternehmensspitzen wandert.
Digitalisierung erfordert neue Managementkonzepte und Spielregeln
Nicht nur die Autobauer realisieren, dass die Neuentwicklung eines Fahrzeugs nicht mehr Jahre dauern darf. Alle Branchen spüren, dass im Wettbewerb der Faktor Zeit den Faktor Kosten längst an Bedeutung überholt hat. Wie sonst wäre der Erfolg von Firmen wie Apple oder Google zu erklären? Diese Veränderungen haben einen maßgeblichen Einfluss auf Geschäftsmodelle und -systeme und deren Spielregeln:
Spielregeln bisher | Spielregeln heute |
Es gibt einen definierbaren Endzustand oder Zielzustand für das Management. | Es gibt keinen definierbaren Endzustand. Die Einigung auf eine Richtung ist das Beste, was Unternehmensverantwortliche tun können, um beweglich zu sein beziehungsweise beweglich zu werden. Meist müssen diese mehrgleisig fahren, nach dem Motto "Das eine tun, ohne das andere zu lassen." |
Mehrjährige Entwicklungen sind akzeptabel. | Es darf heute nicht mehr Jahre dauern, bis Ergebnisse sichtbar werden. Erste Resultate müssen nach Wochen beziehungsweise wenigen Monaten in Form eines "Minimum Viable Products" vorliegen, welches mit Kunden verprobt werden kann. |
Ein detaillierter Plan kontrolliert Risiken. | Ein detaillierter Plan liefert nur ein falsches Gefühl der Kontrolle. Er begrenzt die Fähigkeit der Unternehmen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Nur konkrete Arbeitsergebnisse (zum Beispiel Prototypen zum Zwecke des Feedbacks et cetera) helfen Risiken zu steuern. |
Benchmarks bringen Klarheit und unterstützen Entscheidungen. | Benchmarks führen zu einem Investitionsstau und bauen "Schulden" für die Zukunft auf. Im schlimmsten Fall verzögern Unternehmen seit langem notwendige Investitionen, nur um Benchmarks zu erfüllen. |
Ein "überzeugender" Business-Case sorgt für ein Commitment des Top-Managements. | Es gibt keine zuverlässigen, langfristigen Indikatoren, um die Finanzmodelle eines Business-Case zu stützen und Prognosen zu verteidigen. |
Herkömmliche Entscheidungsprozesse behalten im digitalen Zeitalter ihre Gültigkeit. | Herkömmliche Entscheidungsprozesse haben ihre Gültigkeit verloren, auch wenn Unternehmensverantwortliche immer noch nach Antworten suchen, die aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit, des asymmetrischen Wachstums in veränderten Märkten und den digitalen Auswirkungen nicht mehr existieren. |
Veränderte Spielregeln im digitalen Zeitalter
Um sich den veränderten Spielregeln zu stellen, versuchen vielen Unternehmen ihr Heil in einer alles umfassenden Digitalstrategie. Diese ist so überwältigend, dass deren Erstellung erstens mehrere Monate dauert, zweitens viele Ressourcen verbraucht und damit viel Budget kostet und drittens am Ende durch die Verantwortlichen nicht entschieden werden kann, weil die Budgets für die Umsetzung jeglichen bekannten Rahmen sprengen. Die bekannten Managementansätze taugen also nur bedingt, um den Herausforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden.
Handeln ist der Schlüssel zur digitalen Transformation
Die Herausforderungen der Digitalisierung sind mittlerweile in vielen Branchen bekannt.Es bedarf deshalb nicht weiterer Strategiepapiere und mehrjähriger Planungen. Die Umsetzung tritt mehr und mehr in den Vordergrund. An die Stelle einer lang andauernden Planung treten das schnelle Verproben von Ideen und das tatsächliche Handeln.
Insbesondere im Agieren, in der Orchestrierung von Geschäftsagilität, Kundenorientierung und Technologie liegt der Schlüssel zur digitalen Transformation. Dies gelingt, indem mit kleinen Schritten der beste Weg im Labyrinth der digitalen Zukunft gefunden wird. Dies mag allerdings nicht immer der geradlinige sein, er stellt aber sicher, dass ein Ziel - nämlich die Nachhaltigkeit des Unternehmens als solches - erreicht wird.
Veränderung wird in kleinen Schritten, mit überschaubaren Investitionen und hoher Geschwindigkeit vorgenommen. Im Sinne eines "Fail fast - Fail often" werden dadurch schnelle Richtungskorrekturen möglich. In Summe fällt das Unternehmen damit nicht der Disruption und der Dematerialisierung zum Opfer. Dies Vorgehensweise lässt sich als "strategische Digitalisierung" bezeichnent.
Digitalstrategie | Strategische Digitalisierung |
Signifikante, hohe Investitionen | Kleine, überschaubare Investitionen als Startpunkt |
Mehrjährige Entwicklungen | Erste Ergebnisse nach Wochen beziehungsweise wenigen Monaten in Form eines "Minimum Viable Products" |
Projektfokus mit "Output"-Orientierung | Produktfokus mit "Outcome"-Orientierung |
Nutzenversprechen & Business-Case | Demonstrierbarer Wert |
Organisationseinheiten | Kleine, cross-funktionale Teams |
Management-Kultur (Präsentation) | Leadership-Kultur (Partizipation & Umsetzung) |
Extrinsische Motivation | Intrinsische Motivation |
Kundenanalytik | Real-World-Kundenbeteiligung |
Unterschied zwischen Digitalstrategie und strategischer Digitalisierung
Dies klingt in Summe nach einer Mischung aus Lean-Startup, Agilität und Innovation. Das ist es zum Teil auch. Wenn Sie glauben, dass der Hauptvorteil darin liegt, in kleinen Schritten ein Ergebnis zu produzieren, dann ist das nur zum Teil richtig. Der größte Vorteil einer solchen Vorgehensweise für Unternehmen liegt im Unternehmen selbst: Durch das schnelle Handeln in kleinen, überschaubaren Schritten bauen Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor auf: Agilität.
Allein die bisherige Darstellung kann für viele ziemlich erschreckend - oder sogar buchstäblich unmöglich - erscheinen. Aber es gibt auch gute Nachrichten: Es sind kleine Elemente, welche die Barrieren für eine derart große Veränderung drastisch senken und den Wert für Unternehmen und Kunden steigern. Ein agiles Veränderungsmanagement ist gefragt. Dazu muss ein Unternehmen folgende Schritte durchführen:
1. Liquide, "crossfunktionale" Teams statt historisch gewachsener Struktur-Silos
Auf den Punkt gebracht: Unternehmen müssen historisch gewachsene Struktur-Silos durch autonome Netzwerkstrukturen ersetzen. Tayloristische Organisationmodelle haben dazu geführt, dass sich End-to-End-Wertschöpfungsketten zergliedert haben. Die Definition von Eingangs- und Ausgangskriteren an den Grenzen ließen Barrieren entstehen, die im Laufe der Zeit kontinuierlich gewachsen sind. Am Ende sichert jeder nur sein eigenes Terrain ab - was zu hohen Reibungsverlusten und langen Latenzzeiten führt.
Dies lässt sich insbesondere auch an der Schnittstelle zwischen Geschäft und Informationstechnologie beobachten. Das lang gepriesene Alignment zeigt sich in vielen Unternehmen mehr als Mythos, denn als Realität. Am Ende findet sich immer eine fehlende IT-Funktionalität, die dafür verantwortlich gemacht werden kann, dass der Business-Case nicht erfüllt wird oder sich das Produkt doch nicht so häufig verkauft.
Interessanterweise hat sich die Situation mit der Einführung von agilen Entwicklungsmodellen nicht grundlegend verbessert. Das Konzept des "Product-Owners" scheitert oftan der Grenze und wird durch Proxy-Konstrukte ersetzt. Der "Product-Owner" kommt wieder aus dem Fachbereich und "vertritt" das Business. Warum wird nicht offen und ehrlich gesagt, dass das Geschäft die hunderprozentige Leistungserbringung durch die IT voraussetzt?
Doch mehr noch: Eine Trennung in Business und IT wird generell durch eine produktorientierte Ausrichtung überflüssig. Es bedarf eines cross-funktionalen Teams, das in der verantwortungslosen Welt heutiger Organisationsstrukturen endlich Verantwortung für ein Produkt jenseits von nervigen Verzögerungen, Missverständnissen, Redundanzen, Zuständigkeitsgerangel und ähnlichem entwickelt. Ein cross-funktionales Team ist eines mit verschiedenen Spezialisierungen, das gemeinsam auf ein gemeinsames Ergebnis hinarbeiten.
Interessanterweise bedürfen der Umbau und die Umsetzung von mehr Autonomie in cross-funktionalen Teams mehr von dem, was starre Strukturen ohnehin schon haben: klare Regelungen. Cross-funktionale Teams geben sich selbst ein starkes Reglement in Bezug auf die Abläufe. Das klingt auf den ersten Blick widersprüchlich: Ist die Forderung nach mehr Regelung nicht eine Fortsetzung von Hierarchie mit anderen Mitteln? Nein, denn die Regelwerke sind selbstorganisiert entworfen und nicht aufoktroyiert. Und dies lässt sich auch in agilen Projekten der Informationstechnologie beobachten: Agile Projekte unterliegen am Ende des Tages einem rigideren Regelwerk als es klassische je formulieren können. Erst diese Einsicht ebnet den Weg zum Erfolg.
2. "Minimum Viable Products" statt 110-Prozent-Lösungen
Bisherige Veränderungs- und Transformationsprojekte sind und waren auf einen langen Zeitraum ausgelegt. Ursache war der Umfang der Veränderung beziehungsweise die Größe des zu erstellenden Produkts. Der typisch deutschen Mentalität entsprechend besteht der Anspruch darin, eine rundum perfekte Lösung zu liefern. Perfektion kostet Zeit - und am Ende ist der Erfolg des perfekten Produktes in den Zielmärkten ungewiss.
Das neue Credo heißt deshalb, sich erst einmal auf Veränderungen mit dem höchsten Kundennutzen zu konzentrieren (auf neudeutsch: Minimum Viable Produkt (MVP). Mit diesem Ansatz werden zwei Ziele verfolgt:
1. Schnelles Durchlaufen einer Lernkurve, die erfahrungsgemäß am Anfang immer am Größten ist.
2. Feedback vom Kunden, um auf Basis eines minimalen Investments Erfahrungen zu sammeln. Das Feedback der Kunden zeigt, ob die Lösung (zum Beispiel das Produkt) erfolgversprechend ist und weiterentwickelt werden soll. Ladenhüter werden damit sehr schnell erkannt und eliminiert.
Mit dem MVP geht eine signifikante Verkürzung der Zeit bis zum Marktauftritt ("Time to Market") einher. Durch die Fokussierung auf die wesentlichsten Produktbestandteile anstelle einer 110-prozentigen Lösung wird wertvolle Zeit gespart. Es kann bereits nach wenigen Wochen erkannt werden, ob ein Produkt am Markt erfolgreich ist und nicht erst nach mehreren Monaten oder sogar Jahren.
Dies trägt den veränderten Herausforderungen der Märkte mit einem hohen Fokus auf Geschwindigkeit Rechnung. Darüber hinaus kann die Anzahl an verprobten Ideen gesteigert werden, da eine Verprobung lediglich wenige Wochen in Anspruch nimmt und das erforderliche Budget überschaubar bleibt.
Dies erfordert eine Umkehr im Denken: Ein Versagen am Markt ist nicht als Versagen sondern als Lernchance zu verstehen ("Fail fast - fail often"). In manchen Fällen ist diese Erfahrung wertvoller als Teilerfolge erzielt zu haben.
3. "Stop Starting - Start Finishing" reduziert den "Work in Progress"
In großen Organisationen ist es eine große Anzahl an laufenden Projekten üblich. Wenn mehr Projekte gestartet als beendet werden, führt dies zu einem Wachstum unfertiger Arbeit. Genau wie bei einem Verkehrstau auf der Straße, ist der Projektstau ein Symptom überlasteter Kapazität. Die Lösung besteht nicht immer im Bau von breiteren Straßen. Und spätestens seit Fred Brooks wissen, wir, dass das Hinzufügen von Ressourcen zu einem verzögerten Projekt dieses noch weiter verzögert. Trotzdem neigen Organisationen dazu, immer weitere Projekte zu starten. Stattdessen ist es effektiver, weniger wichtige Projekte anzuhalten und die wirklich wichtigen bis zur deren Fertigstellung ohne Unterbrechung laufen zu lassen.
In Kanban heißt dieses Prinzip den "Work in Progress" (WIP) zu reduzieren. Die Begrenzung des Arbeitsvolumens hat sich als probates Mittel zur Reduktion von Rüstzeiten erwiesen. An jedem Arbeitsplatz darf nur eine begrenzte Anzahl an Aufgaben "offen" sein. Das jeweilige Limit an Arbeitsaufträgen ist dabei unternehmensspezifisch auf Basis von Kennzahlen zu.
Die Umsetzung des Prinzips ist im Management des Veränderungsportfolios zu verankern. Denn dort wird über Wohl und Wehe der Arbeitsbelastung entschieden. Vielfach zeigt sich dort allerdings das Prinzip des geringsten Wiederstands. Um viel "Good Will" zu zeigen, wird mit einem Projekt schon einmal begonnen - auch wenn wesentliche Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel die Verfügbarkeit von Ressourcen oft nicht gewährleistet sind. Dieser Praxis ist erst einmal Einhalt zu gebieten.
Disziplin, Disziplin, Disziplin
Im Zeitalter der digitalen Transformation neigen Unternehmen häufiig zu blindem Aktionismus oder zur Schockstarre. Beide Extreme helfen oft wenig weiter. Aktionismus wird oft mit Agilität verwechselt und Investitionen in offensichtlich sinnlose Ideen getätigt. Die Erfahrungen aus dem "Neuen Markt" lassen grüßen. Umgekehrt müssen Unternehmen ihre Schockstarre überwinden und ihre Silowelten aufbrechen. Dies gelingt nicht mit bekannten Managementmitteln, sondern erfordert einen disziplinierten und keinen chaotischen Ansatz. Agil zu sein ist wichtig in diesen Zeiten. Aber Agilität allein ist noch keine Qualität - die Richtung muss ebenfalls stimmen. Und manchmal kann ein Rat von Experten hier Wunder wirken. (haf)