Natürlich ist es eine Binsenweisheit, dass BI-Projekte die volle Unterstützung des Unternehmens-Management benötigen. Schließlich geht es hier um ein Vorhaben, dass nicht vor Bereichsgrenzen oder Hierarchieebenen halt machen darf. Die Wahrscheinlichkeit, dass Erfolgshemmnisse auftreten, die sich zu "Show-Stoppern" für das Gesamtprojekt auswachsen, ist groß. Damit ist das Ziel, die Unternehmenssteuerung durch Business Intelligence zu verbessern, stets gefährdet, wenn die Führungsriege nicht voll und ganz im Boot ist.

Das Mandat

Ist das Mandat für das BI-Projekt erteilt, geht es darum, dies im Unternehmen bekannt zu machen. Hier ist die offizielle Top-Level-Kommunikation gefragt. Vor allem in Großkonzernen kann auch das - völlig legitime - Infragestellen des Mandats den Projektfortschritt hemmen, da in der Folge längere Entscheidungsprozesse anstehen, in denen nichts vorangeht. Deshalb: Ein BI-Programm, ein Business Intelligence Competence Center und alle Projekte und Organisationselemente, die am Aufbau von BI beteiligt sind, müssen unmissverständlich und transparent vom Top-Management das Mandat zur Umsetzung aller erforderlichen Maßnahmen erhalten. Im Idealfall tritt ein Geschäftsführungsmitglied als Sponsor auf.

Ob ein Unternehmen BI-ready ist, ist vor diesem Hintergrund nicht zuletzt eine Frage der Unternehmenskultur. Diese ist stark durch das Top-Management geprägt: Wichtig ist dabei die Verbindlichkeit, mit der die Führungskräfte für gewöhnlich handeln. Wer ein BI-Projekt angeht, sollte selbstkritisch fragen, ob die für den Projekterfolg hochrelevante Verbindlichkeit gegeben ist. Dabei ist das "innere Wertesystems des Unternehmens", das meist auf der Einhaltung eines verbindlichen Regelwerks beruht, ein wichtiger Ausgangspunkt. Es geht hier um Grundfragen zur Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen und um Aspekte der Ethik und Moral. Oft existiert in den Unternehmen ein "Code of Conduct", der die Regeln für den Umgang der Mitarbeiter untereinander beschreibt. All das ist beim Aufsetzen folgenreicher BI-Projekte genau zu beachten.

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IT-Governance

Die Bedeutung sauberer Daten ist im Zusammenhang mit BI-Projekten kaum hoch genug einzuschätzen. Daten sind der vielleicht wertvollste Rohstoff eines Unternehmens. Ihre Produktion, Verwendung und Qualität muss bewusst und aktiv gemanagt werden. Das schlägt sich am besten in einer Governance-Struktur nieder, in der Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Ziele festgehalten werden. Es kann auch Sinn geben, für einzelne Bereiche oder Projekte Datenqualitäts-Beauftragte zu benennen.

Um den oft schwierigen Dialog zwischen Business-Management und IT-Organisation auf sicheren Boden zu stellen, empfiehlt es sich, parallel zur Corporate Governance auch eine synchronisierte IT-Governance zu etablieren. Viele der Defizite, unter denen BI-Projekte immer wieder leiden, lassen sich so vermeiden - zum Beispiel eine unscharfe, verteilte Budgetverantwortung, unklare Mandate, eingeschränkte Handlungsoptionen des CIO, nicht geklärte Ownership etc. Auch wird sich die Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanter Information nach dem Einrichten einer aussagefähigen IT-Governance besser gewährleisten lassen.

BI Competence Center

Der Aufbau von BI-Strukturen erfolgt idealerweise in einer eigens dazu geschaffenen Organisationseinheit mit eigenem Anforderungs-Management - eigentlich ein alt bekanntes Gesetz, das aber viel zu selten beachtet wird. Die komplexen Zusammenhänge zwischen Prozessen, Systemen, Daten, Strategie, Unternehmenskultur und politischen Aspekten lassen sich nur aus einer solchen mandatierten Stabstelle heraus bündeln und in umsetzbare Teilthemen untergliedern. Die Stabsstelle sollte am besten beim CEO, alternativ aber auch beim CFO oder CIO angesiedelt sein. Die Aufgaben:

• Services wie Anforderungsanalyse, Beratung, Berichtswesen sowie System- und Prozessoptimierung für die Fachabteilungen;

• Fachliche und technische Entwicklung der Systeme (Fach- und IT-Ownership);

• Betrieb der technischen Infrastruktur (Steuerung eines verantwortlichen IT-Dienstleisters): dabei geht es um den Hardwarebetrieb und das Aufbauen und Installieren der Basiskonfiguration des Datenbanksystems.

Die Vorteile eine Competence Centers liegen primär im Aufbau des ganzheitlichen und übergreifenden Know-hows sowie in der Fähigkeit, kurzfristig und flexibel auf veränderte Anforderungen reagieren zu können. Durch die gesammelten Erfahrungswerte und die hohe Kompetenz der Mitarbeiter lässt sich schnell hoher Nutzen realisieren.

Organisation entlang fachlicher Domänen

In der Praxis hat es sich bewährt, das BI Competence Center organisatorisch entlang fachlicher Domänen aufzustellen. So entstehen feste Ansprechpartner für Fachabteilungen wie Vertrieb, Finanzen/Controlling oder Marketing/Kampagnen-Management. Innerhalb des Domänenmodells übernehmen die Fachbereiche eine "Master-Rolle" bezüglich ihrer Daten, die in die BI einfließen sollen. Damit sind sie für den repräsentierten Datenbestand verantwortlich, profitieren aber andererseits von der Verantwortungsübernahme der anderen Fachbereiche und der Konsolidierung aller gemeinsamen Aktivitäten im BI Competence Center.

Das Domänenmodell der Zielarchitektur gibt vor, welche Daten einer bestimmten Domäne (z.B. Finance) auf welchem Daten haltenden System der Zielarchitektur (z.B. Data Warehouse Finance) zur Verfügung stehen sollen. Im Endausbau der Zielarchitektur dürfen dann Reports und Kennzahlen zu bestimmten Themengebieten (Domänen) nur aus fachlich wohl definierten Rohdaten-Beständen heraus generiert werden. Durch das Festelegen fachlicher Ausprägungen lassen sich Systeme inhaltlich voneinander abgrenzen.

Beauftragte für Datenqualität

Die Fachbereiche sollten Datenqualitätsbeauftragte benennen, die in Zusammenarbeit mit ihren Ansprechpartnern im BI Competence Center für eine gute Prozess- und Datenqualität in den operativen Systemen der jeweiligen Fachbereiche sorgen. Dann lassen sich die Daten auch vernünftig für die BI nutzen. Die Berufung solchen "Data-Stewards" hat auch den Vorteil, dass Business und IT integriert arbeiten und das Master Data Management im Competence Centrum reibungslos funktioniert.

Ob mit oder ohne Data Stewards, ob mit oder ohne einem BI-Steuerkreis, der in manchen Großunternehmen als operative Einheit des Competence Centers tätig wird: BI-Projekte scheitern, wenn die Fachbereiche nicht voll integriert sind! Sie sind nicht nur in jedem Fall über Vorhaben und Ziele in Kenntnis zu setzen, ebenso sollten sie in die Projekte und Gremien des BI Competence Centers voll eingebunden sein. Können sie nicht Einfluss nehmen, werden sie die BI auch niemals akzeptieren. Das gilt im Übrigen auch für so genannte Querschnittsbereiche wie etwa die Arbeitnehmervertretung oder die Beauftragten für Datenschutz (neue Gesetzeslage), SOX oder den Personalbereich. In BI-Projekten werden ständig Fragen aufgeworfen, die diese Unternehmensbereiche betreffen. Intervenieren diese Gruppen, weil ihre Belange nicht berücksichtigt wurden, stehen die Projekte schnell still.

IT-Betrieb frühzeitig regeln

Frühzeitig sollte man sich auch Gedanken über den späteren IT-Betrieb machen, der keineswegs als selbstverständlich abgetan werden kann. Der Betrieb des Systems mit allen technischen Komponenten, den Prozessen und Sicherheitskonzepten, den räumlichen Gegebenheiten und der Netzwerk-Performance sowie den Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) für den Wirkbetrieb kann gerade bei großen Projekten schnell sehr komplex werden. Auch die Integration externer Lieferanten und Dienstleister will bedacht sein. (hv)