CW: Sun Microsystems machte kürzlich Schlagzeilen damit, dass Mitarbeiter im großen Stil von zu Hause aus arbeiten sollen. Wer keinen Breitbandanschluss bekommen kann, soll umziehen, hieß es. Geht IBM ähnlich radikal vor?

KRAUSE: Bei uns gilt das Konzept des mobilen Arbeitsplatzes. Jeder Mitarbeiter, der von zu Hause arbeiten möchte, kann es in Anspruch nehmen. Gibt es keine DSL-Anschlussmöglichkeit, versuchen wir eine andere Breitbandverbindung herzustellen: via Funk über UMTS etwa, gelegentlich reicht aber auch eine Dial-up-Verbindung über das normale Telefonnetz. Mit den Tools, die wir im Einsatz haben, auch mit Portalen, und mit den Replizierungsmöglichkeiten von Lotus Notes bekommen wir immer eine gute Arbeitsumgebung hin. Aber die Breitbandangebote werden immer besser, die Netzbetreiber bemühen sich stark, ihre Netze auszubauen.

CW: Seit wann gibt es bei Ihnen mobile Arbeitsplätze?

KRAUSE: Wir haben seit den frühen 90er Jahren außerbetriebliche Arbeitsplätze. Seit diesem Zeitpunkt existieren auch entsprechende Betriebsvereinbarungen. Seit Ende der 90er setzen wir auf ein weltweites Konzept, das wir E-Place nennen. Es kombiniert Mobilität mit festen Arbeitsplätzen. Dieses Konzept wird derzeit von mehr als 60 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland genutzt. In Europa sind es über 50 Prozent, die außerhalb von normalen Büroumgebungen arbeiten.

CW: Was bedeutet "außerhalb von normalen Büroumgebungen"? Kommen diese Kollegen gar nicht mehr rein, oder arbeiten sie in wechselnden Büros?

KRAUSE: Sie haben keinen fest zugeordneten Arbeitsplatz mit einer entsprechenden Büroausstattung wie eingerichtetem Schreibtisch, Schränken etc. Sie arbeiten entweder an flexiblen Arbeitsplätzen oder von zu Hause beziehungsweise von unterwegs.

CW: Welche Vorteile ergeben sich für IBM daraus?

KRAUSE: Wir erreichen in erster Linie Produktivitätssteigerungen. Das war auch der Grund, weshalb flexible Konzepte bei uns und anderen Firmen in den frühen 90ern eingeführt worden sind. Wir haben damals Studien in Auftrag gegeben, die Produktivitätssteigerungen von mindestens 20 Prozent nachgewiesen haben. Teilweise wurden auch Spitzenwerte von bis zu 60 Prozent erreicht. Trotzdem kann man flexibles Arbeiten natürlich nicht in allen Bereichen, Organisationseinheiten und Funktionen gleichermaßen ansetzen. Es kommt schon darauf an, um welche Arbeitsplätze es geht.

CW: Wie kommt es konkret zu den Produktivitätssteigerungen?

KRAUSE: Dafür sind in erster Linie die zur Verfügung stehenden Werkzeuge verantwortlich. Wir setzen beispielsweise stark auf unseren On Demand Workplace, die Arbeitsoberfläche, die wir unseren Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Das ist ein Intranet-Portal-basierendes System, das auf unseren eigenen Produkten aufsetzt. Mitarbeiter sind darin in der Lage, sich ihre notwendige Arbeitsumgebung eigenständig zu konfigurieren. Die jeweiligen Applikationen können so zusammengestellt werden, dass ein den Arbeitsprozessen entsprechendes, komfortables und effizientes Arbeiten möglich ist.

CW: Die dadurch entstehende Produktivität könnte man ebenso gut stationär bei IBM im Büro haben...

Krause: ... das sind zunächst einmal die technischen Voraussetzungen, um die Vorteile komplett nutzen zu können. Mobilität führt zu einem flexiblen Arbeiten, das dazu beiträgt, dass sich Mitarbeiter wohler fühlen und motivierter sind. Die technischen Möglichkeiten und die größere Motivation ermöglichen gemeinsam Produktivitätssteigerung.

Nehmen Sie das Thema Learning. IBM hat einen globalen Campus eingerichtet. Viele Kolleginnen und Kollegen machen regen Gebrauch von diesem Schulungsangebot. Es ist teilweise sinnvoller, sich diese Schulungsangebote zu Hause anzuschauen als in einer Büroumgebung, wo Unterbrechungen fast unvermeidlich sind.

CW: Auch IBM kommt gelegentlich nicht darum herum, die Mitarbeiter in Arbeits- und Projektgruppen an einen Tisch zu holen. Wie organisieren Sie das?

KRAUSE: Natürlich sind Treffen wichtig, schon um zu wissen, mit wem man es zu tun hat. Wir haben uns viele grundsätzliche Gedanken zum Mobile-Computing gemacht - auch darüber, wie man die flexible Arbeitsanforderung mit dem, was man im sozialen Bereich erreichen will, unter einen Hut bringt. Es fängt an mit den mobilen Möglichkeiten - was bedeutet mobiles Arbeiten, und wo ist es sinnvoll? Dann geht es um die technischen Komponenten wie E-Mail und Instant-Messaging.

Auf der Management-Ebene stehen Fragen zur Führung in einer mobilen Welt im Vordergrund: Wie kann man Beziehungen aufbauen etc. Da gehört selbstverständlich dazu, dass man sich auch mal physisch trifft, um einfach den sozialen Kontakt herzustellen. Nur dann erhält man die gewünschte Effektivität und Effizienz in der mobilen Arbeit. Ist die Vertrauensbasis da, kann man sich über die elektronischen Medien leichter unterhalten. Mitarbeiter, die in flexiblen Arbeitsumgebungen arbeiten, finden sich auch immer wieder in ihrer Gruppe zusammen und tauschen sich aus.

CW: Mobile Computing dürfte auch für Ihr Management Veränderungen mit sich gebracht haben. Ist ein anderer Führungsstil erforderlich? Hat sich Ihre Firmenkultur verändert?

KRAUSE: Als amerikanisches Unternehmen hat man ohnehin schon in die Wiege gelegt bekommen, dass man viel ausprobiert und eigene Technologien sofort anwendet. Ich will nicht sagen, dass wir damit spielen, aber wir sind schnell dabei, Neues intern zu evaluieren und anzuwenden. Wir testen auch Betaversionen bei Mitarbeitern, die sich der Technologie besonders verschrieben haben, und erhalten somit schnell gezieltes Feedback. Insofern war unsere Kultur immer von solch innovativen Aspekten geprägt.

Als wir das Thema mobiles Arbeiten begannen, mussten wir unsere Führungskultur natürlich etwas umstellen. Hier hat uns geholfen, dass in den USA schon Erfahrungen bestanden. So konnten wir im Austausch mit den US-Kollegen auf deren Best Practises zurückgreifen. Insofern glaube ich, dass die Herausforderungen für das gehobene Management eher gering waren.

CW: Inwieweit geht es bei der Flexibilisierung der Arbeit ums Geld? Sie kommen auf der mittleren Management-Ebene doch sicher mit weniger Leuten aus, können Büroraum sparen - also die Kosten senken.

KRAUSE: In den Umbau der Stuttgarter Hauptverwaltung in einen E-Place haben wir viel investiert, andererseits profitieren wir aber auch von der besseren Nutzung des vorhandenen Platzes. Durch größere Büroeinheiten ist mehr Fläche entstanden, und Ressourcen werden besser genutzt. Insgesamt konnte durch das neue Konzept der Anteil der Liegenschaftskosten um 40 Prozent gesenkt werden. Auf der anderen Seite stehen die höheren Kosten für die elektronische Ausstattung der Mitarbeiter. Per saldo liegt die Kosteneinsparung in der Stuttgarter Hauptverwaltung bei rund 25 Prozent.

Der Kostenvorteil ist aber generell eher in der Effektivität und Effizienz der Arbeit zu suchen. Man kann übrigens mitnichten davon sprechen, dass Management-Positionen wegfallen würden, denn es hat sich ja nichts an der Vielfalt der Führungsaufgaben geändert.

CW: Welche Positionen eignen sich für mobiles Arbeiten? Sind es Entwickler, Vertriebler, Servicemitarbeiter...?

KRAUSE: Grundsätzlich eignet sich mobiles Arbeiten für alle Arbeitsplätze, die nicht zwingend physische Anwesenheit erfordern. Das muss man von Fall zu Fall entscheiden. In dem Moment, in dem eine unmittelbare Zusammenarbeit erforderlich ist, treffen sich die Mitarbeiter vor Ort.

Aus dieser Flexibilität heraus ergeben sich auch Vorteile in Richtung 24-Stunden-Verfügbarkeit aus Sicht der Kunden. Wir nennen das das Follow-the-sun-Prinzip: Wann immer sich ein Kunde meldet, hat er einen Ansprechpartner bei uns, der ihm innerhalb seiner Themenstellung Auskunft geben kann. Solche Arbeitsplätze können auch zu Hause angesiedelt sein.

CW: IBM zählt als IT-Konzern naturgemäß zu den Vorreitern in Sachen Mobile Computing. Aber wie sieht es bei Ihren Kunden aus? Sind die vorsichtiger?

KRAUSE: Ich glaube, dass unsere Kunden sehr stark in diese Bereiche investieren, bis dato aber noch nicht den technologischen oder organisatorischen Level der IBM erreichen. Sie beginnen meistens damit, Blackberries oder Handys für den mobilen E-Mail-Abruf einzusetzen. Dahinter steht die Frage, wie kann ich die Inhalte mobil machen, wenn ich die Arbeitsplätze selbst noch nicht mobilisieren kann? Auch das Thema Instant Messaging mit seiner Online-Verfügbarkeitsanzeige, die das Unternehmen wie ein virtuelles Großraumbüro erscheinen lässt, beginnt sich durchzusetzen.

CW: Davon ist doch nun schon seit Jahren die Rede, aber in den Firmen ging nur wenig voran.

KRAUSE: Das kommt jetzt aber gewaltig, weil die IM-Komponenten in die Applikationen eingebunden sind. Schauen Sie sich die neue Lotus-Notes-Version und den Portal-Server an: da sind die Verfügbarkeitsanzeigen komplett integriert. Ein Mausklick genügt, um den jeweiligen Kollegen oder die Kollegin unabhängig vom Aufenthaltsort sofort anzuchatten. Das sind Produktivitäts- und Effizienzvorteile, die jeder gerne nutzt. Aus den technischen Neuerungen entsteht ein Innovationsschub.

CW: Welche Erfahrungen haben Sie mit Videokonferenzen?

Krause: Die Akzeptanz geht zurück. Wir haben sie ersetzt durch Web-Konferenzen, von denen wir zirka 15 000 pro Monat veranstalten. Dabei rücken die Inhalte einzelner Präsentationen in den Mittelpunkt.

CW: Zu den Risiken des mobilen Arbeitens: Von den Mitarbeitern wird andauernde Präsenz erwartet, die Mehrbelastung ist greifbar, von Burnout ist mancherorts die Rede. Damit beschäftigen sich Gewerkschaften und Betriebsräte, vermutlich auch bei IBM. Wie sehen Sie die Risiken?

Krause: Das Risiko ist mit Sicherheit da. Privatleben und professionelles Arbeiten verschmelzen miteinander. Innerhalb der IBM haben wir deshalb ein Work-Life-Balance-Programm aufgesetzt. Wir legen großen Wert darauf, dass Tendenzen zu Überlastung und Burnout in Beurteilungs- oder Entwicklungsgesprächen thematisiert werden. Wenn sich ein Mitarbeiter zu sehr engagiert, müssen wir dem entgegenwirken und unserer sozialen Verantwortung gerecht werden.

Wir haben Ausbildungsprogramme für unsere Mitarbeiter, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um einigermaßen in der Regelarbeitszeit zu bleiben. Die Mitarbeiter können selbst testen, inwieweit sie es schon übertreiben. Unsere Maßnahmen sind bislang positiv aufgenommen worden, und dadurch, dass dies in die Bewertungsgespräche einfließt und wir damit Sorge tragen, unserer sozialen Verantwortung gerecht zu werden, haben wir das ganz gut im Griff.

CW: Thema Leistungskontrolle: Ist es in flexibilisierten Arbeitsverhältnissen noch möglich, Leistungsfortschritte angemessen zu bewerten?

Krause: IBM hat grundsätzlich eine auf Zielorientierung ausgerichtete Führungskultur, in der nicht mehr nach Anwesenheit im Büro bezahlt wird, sondern nach Leistung und Qualität. Wir vereinbaren mit unseren Mitarbeitern Jahresziele, die regelmäßig überprüft werden

Wo die Leistung dabei erbracht wird, ist letztlich egal. Bekannte Führungsinstrumente, wie zum Beispiel Coaching, werden auch in diesem Arbeitsmodus verwendet.