Jede erfolgreiche IT-Strategie beginnt mit einer Befragung

Dass die Kundenzufriedenheit entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung mittlerweile unbestritten. Als kritischer Faktor erweist sie sich vor allem bei IT-Dienstleistungen. Handelt es sich hier doch größtenteils um immaterielle Leistungen, deren tangibler Anteil sich größtenteils auf Druckerzeugnisse, Räumlichkeiten und Equipment beschränkt. Folglich beurteilen die Kunden die Qualität von IT-Services vor allem anhand subjektiver Kriterien.

Hinzu kommt, dass die Auftragsvergabe immer komplexer wird. Heute sind Vertreter verschiedener Fachbereiche in die Entscheidungen eingebunden. Auch das Top-Management ist umso stärker involviert, je höher der Wertbeitrag ist, den die IT für das Business leisten muss, und je mehr sie sich als "Enabler" von Innovationen erweist. Aus diesen Gründen haben Kundenzufriedenheits-Befragungen in den vergangenen Jahren sowohl bei marktorientierten wie bei internen IT-Dienstleistern an Bedeutung gewonnen. (Das hat beispielsweise die COMPUTERWOCHE-Schwester "CIO" zu ihrer "IT-Excellence"-Studie veranlasst.) Als zentrales Management-Instrument helfen sie, die wirklichen Erwartungen des Auftraggebers kennenzulernen, die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation klar zu sehen und konkrete Ansatzpunkte zur Qualitätsverbesserung zu identifizieren.

Diese Bedeutung spiegelt sich mittlerweile auch in vielen Zertifizierungsverfahren wider. So fordern die aktuellsten ISO-900x-Normen in stärkerem Maße als früher die ständige Verbesserung der zertifizierten Organisation und den Nachweis der Kundenzufriedenheit. Auch die Methoden und Standards für höhere Produktivität sowie Produkt- und Prozessqualität (nach Itil und CMMI) sind mit der intensiven Nutzung von Metriken zur Kundenzufriedenheit verbunden.

Beschränkte Aussagekraft

Allerdings unterstützen viele Messmethoden diese Ziele nur bedingt. Stichprobenartige Anrufe des Helpdesk, der auf diese Weise die Stimmung der Anwender erkunden möchte, liefern sicher kein aussagekräftiges Gesamtbild. Über die tatsächliche Zufriedenheit der diversen Kundengruppen sagt diese Vorgehensweise ebenso wenig aus wie über die konkreten Ursachen von Unzufriedenheit und die Möglichkeiten für Optimierungen.

Notwendig ist vielmehr ein - sowohl in Breite als auch in der Tiefe - umfassender Ansatz für die Messung. Als Untersuchungsmethode empfiehlt sich hier das Servqual-Verfahren. Es basiert auf dem "Gap"-Modell nach Parasuraman/Zeithaml/Berry. Demzufolge können im Prozess der Leistungserbringung an vier entscheidenden Punkten Diskrepanzen (Gaps) auftreten.

• Gap 1: Der Kunde äußert seine Erwartungen, das Management des IT-Dienstleisters nimmt sie auf.

• Gap 2: Das Management des Dienstleisters übersetzt seine Wahrnehmung der Kundenerwartung in die Spezifikation.

• Gap 3: Diese Spezifikation wird in ein konkretes Produkt umgesetzt.

• Gap 4: Über die erbrachte Leistung wird mit dem Kunden kommuniziert.

• Diese vier Diskrepanzen münden in eine fünfte: die Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und der Art und Weise, wie er die Dienstleistungsqualität wahrnimmt.

• Gap 5 bezeichnet also die tatsächliche Kundenzufriedenheit.

Diese letzte Kategorie ist nachweislich geeignet, um die Qualität der Dienstleistung insgesamt zu messen. Noch aussagekräftiger wird sie, wenn neben der Zufriedenheit mit einer Dienstleistung auch deren Bedeutung abgefragt wird. Denn dann muss der Kunde über die erbrachte Leistung intensiver nachdenken, bevor er sie bewertet. Schließlich und endlich müssen beide Seiten das Ziel verfolgen, die Zufriedenheit im Gleichklang mit der Bedeutung eines Service zu steigern.

Fünf Einflußgrößen der Wahrnehmung

Wie der Kunde die Qualität einer Dienstleistung wahrnimmt, hängt von fünf Einflussgrößen ab:

1. Die Leistungskompetenz ist geprägt durch das Fachwissen der Mitarbeiter sowohl in IT- als auch in Business-Fragen. Der Dienstleister wird danach beurteilt, ob er zugesagte Eigenschaften und Funktionen auch wirklich bereitstellen kann.

2. Die Reaktionsfähigkeit bemisst sich danach, in welcher Zeit der Dienstleister Probleme lösen kann. Womöglich sollte er schon beim Erstkontakt dazu in der Lage sein. Wichtig ist auch, ob er bei neuen Herausforderungen im Projekt zügig Personal nachschieben kann.

3. Die Zuverlässigkeit hängt davon ab, ob der Dienstleister seine Zusagen erfüllt: Wenn er ein Problem nicht sofort lösen kann: Bis wann ist er dazu in Lage? Wie stabil ist das Gesamtsystem? Werden Termine und Budgets eingehalten?

4. Das Einfühlungsvermögen ist quasi ein Synonym für das Verständnis, das die Mitarbeiter des Dienstleisters für den Kunden aufbringen. Sprechen sie dessen Sprache, und verstehen sie seine geschäftlichen Herausforderungen? Sind Sie außerdem höflich und rücksichtsvoll?

5. Das tangible Umfeld ist, wie erwähnt, im Hinblick auf IT-Dienstleistungen vernachlässigbar.

Segmentierte Kundengruppen

Anhand dieser Kriterien lässt sich - auf Papier, online oder mündlich - die Bedeutung der Services und die Zufriedenheit mit ihnen abfragen. Je nach Funktion im Unternehmen sind die Anforderungen der Kunden unterschiedlich. Deshalb sollten alle Zielgruppen einbezogen werden: das Top-Management, die Demand-Seite und die Anwender. Zielen die Lösungen auf Endkunden außerhalb des Unternehmens, sollten auch diese interviewt werden. Diese Gruppen müssen wiederum so fein wie möglich segmentiert werden.

Das Topmanagement interessiert sich primär für die strategisch-geschäftliche Seite. Also dafür, welchen Wertbeitrag der IT-Dienstleister zur Entwicklung des Geschäfts beisteuert und wie flexibel er auf neue Marktanforderungen eingehen kann, zum Beispiel durch Repriorisierung von Projekten. Unter anderem hat Topmanagement ein Auge darauf, ob und wie sich eine rasche IT-Unterstützung neuer Produkte oder die Fähigkeit zu technischen und fachlichen Innovationen auf die Time-to-Market auswirken.

IT-Koordination/Demand-Management ist die Ebene, auf der die geschäftlichen Anforderungen in IT-Anforderungen umgesetzt werden. Hier ist eine fachliche Unterteilung der Zielgruppe sinnvoll. Im Vordergrund stehen Fragen des IT-Projekts: nach dem Erfüllungsgrad der Anforderungen, der Einsatzbereitschaft und Verlässlichkeit, der Termin- und Budgettreue, der Qualität der IT-Leistung sowie der Transparenz des Projektstands und der zeitnahen Hilfe im Problemfall.

Die Anwender wiederum haben ausschließlich das Gesamtergebnis im Blick. Für sie zählt, ob und wie die IT-Leistung sie in ihrer Arbeit unterstützt. Hier muss am stärksten differenziert werden - etwa nach Fachbereichen, Innen- und Außendienst oder Nutzergruppen von Applikationen. Hinsichtlich der fachspezifischen Anwendungen sind Aspekte wie Funktionalität, Stabilität, Antwortzeitverhalten, Bedienerfreundlichkeit oder schnelle Fehlerbehebung von Interesse. In Sachen Service und Support wiederum bewerten die Anwender insbesondere die Zuverlässigkeit, das Einhalten von Zusagen, Reaktionszeiten, Verständnis und Einfühlungsvermögen sowie Fachkenntnisse.

Drei aufschlussreiche Beispiele

Nur wenn die Urteile derart differenziert und konkret erfasst werden, erhalten Dienstleister und Kunde wirklich handlungsrelevante Erkenntnisse. Drei Beispiele sollen das illustrieren:

1. Nach der Konsolidierungsphase eines Konzerns ergab sich aus einer differenzierten Befragung: Große Projekte wurden sorgfältig geplant und effizient durchgezogen, kleine hingegen vernachlässigt. Diese falsche Priorisierung verzögerte die IT-Unterstützung des Außendienstes bei der Markteinführung eines neuen Produkts.

2. In einer Bank wurde die IT-Unterstützung des Frontoffice besonders hoch bewertet, doch diese Anwender waren am wenigsten zufrieden. Kein Wunder: Hatte doch ausgerechnet dieser Bereich in der Jahresplanung das geringste IT-Budget erhalten. Die Befragung deckte also eine vorangegangene strategische Fehlentscheidung von Management und IT-Koordination auf.

3. Die Kritik an einem Dienstleister lautete folgendermaßen: "In Fehlerfällen lässt die Information zu wünschen übrig." Durch genaues Nachfragen ließ sich der Missstand aber darauf zurückführen, dass die IT-Koordination aufgrund von Prozessmängeln die Informationen des Dienstleisters nicht an die Anwender weitergereicht hatte. Nachdem die Ursache entdeckt war, fand man eine Lösung. Sie bestand in einer integrierten Plattform zur gemeinsamen Information beider Zielgruppen.

Wie diese Beispiele zeigen, kann nur unmittelbar reagieren, wer Bewertungen konkret hinterfragt. Oft wird der IT-Dienstleister als "zu wenig flexibel" oder "zu formalistisch" eingestuft. Doch wenn man genau nachfasst, stellt man fest, dass der Kunde die Regeln des Dienstleisters durchaus akzeptiert; was ihn stört, ist, dass sich dessen Mitarbeiter gern hinter diesen Prozeduren verstecken, um Kundenwünsche abzuwimmeln.

Benchmark erlaubt Einordnung

Eine differenzierte Erhebung kann mehrere zehntausend Mitarbeiter umfassen, die in repräsentativen Stichproben - in machen Fällen auch vollständig - befragt werden. Wirklich beurteilen können Dienstleister wie Kunde die Ergebnisse allerdings erst, wenn sie diese in einem Benchmark mit Referenzgruppen vergleichen. Nur wenn sie wissen, was am Markt "üblich" ist, erkennen sie, wie signifikant zum Beispiel eine Steigerung der Zufriedenheit um fünf Prozent tatsächlich ist. Manchmal stellt sich dabei heraus, dass die Beurteilung "befriedigend" durchaus ein gutes Ergebnis sein kann.

Zugleich sieht die IT-Abteilung oder der externe Dienstleister, wo sie ihre Handlungsschwerpunkte setzen müssen. Und nicht zuletzt wird deutlich, ob die eigenen Anwender vielleicht mehr verlangen als der Markt. Wenn die Anforderungen nicht "marktüblich" sind, lässt sich die Diskrepanz zwischen Erwartung und wahrgenommener Leistung auch nicht mit marktüblichen Mitteln, also zu vertretbaren Kosten, schließen. (qua)

Trends in der Kundenzufriedenheit

Durch Befragung von mehreren hunderttausend Mitarbeitern hat die Management-Beratung Compass seit der Jahrtausendwende einige generelle Trends in der Kundenzufriedenheit identifiziert:

• Die Zufriedenheit mit den IT-Dienstleistungen hinkt der ihr zugeschriebenen Bedeutung in der Regel um 15 bis 20 Prozent hinterher. Allerdings nimmt sie - im großen Maßstab betrachtet - derzeit wieder zu.

• Die Bedeutung der IT insgesamt wächst: Verbrachten die Anwender noch vor wenigen Jahren durchschnittlich 65 Prozent ihrer Arbeitszeit vor dem Bildschirm, so sind es heute 85 Prozent.

• Der Bedarf an geschäftlicher Unterstützung ist stark gestiegen. In den vergangenen fünf Jahren hat er sich verdoppelt.

• Der Bedarf an Innovation wuchs parallel. Gefragt sind vor allem Prozessinnovationen. Die IT muss dabei primär der Innovations-Manager sein, der die schnelle Umsetzung von Ideen sicherstellt.

• Von den IT-Dienstleistern wird mehr Risikobereitschaft erwartet. Sie sollen zusammen mit dem Business neue Lösungen realisieren.

• Prozessreife und standardisierte Verfahren sind das Pfund, mit dem viele Dienstleister wuchern können. Aber sie müssen auch in der Lage sein, auf kleinere Anforderungen schnell und flexibel zu reagieren. Dazu sollten sie auf abgestufte Verfahren für verschiedene Situationen zurückgreifen können.