Die DV-Welt mit einem Marktanteil von weltweit rund 70 Prozent fest im Griff, beackert IBM in den letzten Jahren mit zunehmender Intensität das Feld der Telekommunikation. Im Visier hat der Marktführer dabei neben den USA natürlich auch Japan und die Alte Welt. Bei den bisherigen Bemühungen gab es allerdings für die Armonker viel Schatten und wenig Licht.
In Europa, wo die Telekommunikationsmärkte mit Ausnahme von Großbritannien im wesentlichen durch die staatlichen Fernmeldeverwaltungen und eine nationale nachrichtentechnische Industrie geprägt sind, fährt der DV-Primus eine andere Strategie: Hier versucht er zunächst, über seine nationalen Töchter gute Beziehungen zu den jeweiligen Fernmeldeverwaltungen zu etablieren. Der erste Schritt dabei ist, sich bei einem öffentlichen Großauftrag als Systemlieferant zu profilieren. Als herausragendes Beispiel sei hier der Coup genannt, den die IBM Deutschland 1981 mit dem Zuschlag für den Aufbau des deutschen Bildschirmtext-Systems landen konnte - zum Wirger der traditionellen Amtsbaufirmen.
Bei der Auftragsabwicklung bekleckerte sich Big Blue allerdings nicht gerade mit Ruhm, denn statt wie geplant zur Funkausstellung 1983 konnte der neue Dienst erst ein halbes Jahr später starten. IBMs Hauptprobleme nach Meinung der Branche: Die Stuttgarter hatten offenbar die Komplexität der Rechnerverbund-Software völlig unterschätzt; sie konnten nämlich nicht auf ihre eigene Kommunikationsarchitektur SNA zurückgreifen, sondern mußten eine "offene" Lösung entwickeln, um auch den Anschluß von nicht-lBM-kompatiblen Rechnern anderer Hersteller zu ermöglichen. Dies gelang erst, nachdem die ursprüngliche Entwicklermannschaft durch interne und externe Manpower um ein Vielfaches erhöht wurde.
Lehrgeld mußte aber auch die Deutsche Bundespost als Auftraggeber zahlen. Sie hatte es offensichtlich versäumt, für den Fall des Scheiterns von IBM entsprechend vertraglich vorzubauen, beispielsweise durch die Verpflichtung des Lieferanten, wichtige Systemschnittstellen offenzulegen, oder durch Auftragsvergabe an einen weiteren Hersteller.
In den übrigen europäischen Ländern gab es für IBM bei dem Bemühen, als kompetenter Telekommunikationspartner Punkte zu sammeln ebenfalls mehr Schatten als Licht. So versuchte Big Blue in Italien, wo es um die Modernisierung beziehungsweise den Aufbau von Datenkommunikationsnetzen ging, über eine Kooperation mit der staatlichen Stet den Fuß in die Tür zu bekommen. Nach langwierigen und langjährigen Gesprächsrunden platzte dann das Vorhaben - dem Vernehmen nach vor allem daran, daß IBM sich zu heftig dafür einsetzte, statt internationaler Standards die eigene SNA-Norm als Kommunikationsprotokoll zu verwenden.
Dagegen ist es der französischen IBM gelungen, mit einer Tochtergesellschaft der dortigen Fernmeldeverwaltung ein Rahmenabkommen über die Nutzung des Telecom-1-Satelliten für die schnelle Datenkommunikation zu schließen. Die bei der Erprobung verwendete Kommunikationssoftware beruht auf SNA.
London untersagt Joint-venture mit BT
Mehr in Richtung offene Systeme ist dagegen die Zusammenarbeit mit der belgischen Post, wo IBM im Rahmen eines Pilotversuchs einen ISDN-Anschluß für den Personal Computer als Endgerät realisiert hat, und mit der schwedischen PTT ausgelegt. Die Skandinavier entschieden sich für das von Big Blue entwickelte deutsche Btx-System als Grundlage für einen eigenen vergleichbaren Dienst.
Die schwerste Abfuhr holte sich IBM dann ausgerechnet in dem Land, das als einziges bisher seinen Fernmeldemarkt weitgehend liberalisiert hat, nämlich in Großbritannien. Hier hatte man gehofft, mit der privatisierten British Telecom über eine gemeinsame Tochtergesellschaft einen Value Added Service auf SNA-Basis für IBM-Großkunden auf der Insel zu realisieren. Als schon alles unter Dach und Fach zu sein schien, schritt das englische Handels- und Industrieministerium ein und sagte "No". Begründung: Die beiden Partner seien derart übermächtig, daß potentielle andere Wettbewerber von vorneherein abgeschreckt würden.
Was in England so schwer danebenging, gelang dagegen in Japan: Die im April 1985 eines Großteils ihrer Privilegien als Netzbetreiber und Dienste-Anbieter beraubte privatisierte Nippon Telephone and Telegraph (NTT) fürchtete um ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der heimischen Konkurrenz und gründete im Dezember 1985 mit dem japanischen IBM-Ableger zusammen die Tochtergesellschaft Nippon Information & Communication Inc., kurz NC&I. Die Proteste der japanischen DV-Industrie halfen im Unterschied zu Großbritannien wenig: Zum April dieses Jahres soll das Unternehmen mit einem neuen Value Added Service starten, der Großkunden in Japan Datenkommunikationsdienste einschließlich der Protokollkonvertierung zwischen SNA und der NTT-Architektur DCNA offeriert. Ganz nebenbei erschloß sich IBM mit dem Deal im übrigen einen neuen Vertriebskanal, denn NTT vermarktet in Zukunft auch kleine und mittlere Rechner von Big Blue.
Weltweite Netzwerkstrategie: Der Testfall "Earn"
Die Telekommunikationsziele der Armonker richten sich jedoch nicht nur auf den Einstieg in nationale Märkte, sondern, wie es Professor Karl Ganzhorn, einer der Geschäftsführer der IBM Deutschland GmbH, bei der Eröffnung des "Europäischen Netzwerk Center" (ENC) in Heidelberg formulierte, "auf eine progressive Netzwerkstrategie im europäischen und weltweiten Rahmen". Man habe dabei, so Ganzhorn weiter, "eine Infrastruktur für weltweit gerichtete Informationsstrome" im Auge.
Ein Beispiel ist hier das 1984 von der IBM Europe initiierte "European Academic Research Network" (Earn), über das Universitäten und Forschungseinrichtungen in ganz Europa miteinander kommunizieren können - sofern sie über IBM- oder IBM-kompatibles Equipment verfügen. Den notorisch an Geldmangel leidenden Forschern greift Big Blue dabei großzügig unter die Arme: Mit Ausnahme der Leitungen zum nächsten Earn-Knoten, deren Kosten die Universitäten aus eigener Tasche bezahlen müssen, sponsert der DV-Marktführer sämtliche übrigen Aufwendungen bis 1988.
Der Betrieb dieses Netzes, an das bis Ende dieses Jahres insgesamt 300 Forschungseinrichtungen angeschlossen sein sollen, liegt in den Händen der Nutzer, repräsentiert durch den Earn Board of Directors. Ohne diese - in ihrer Art neuen - Konstruktion wäre Earn am Einspruch der europäischen Postverwaltungen gescheitert. Ein Beispiel, das Schule macht? Claudia Marwede-Dengg