Im Sprint spürbaren Nutzen im Projekt stiften

Viele IT-Projekte beginnen mit einem Zielkonflikt: Ausdifferenzierte Ergebnisse erreichen und gleichzeitig mit festem Budget schnell ans Ziel gelangen. In der klassischen Projektmanagement-Methodik sind diese beiden Pole kaum miteinander zu verbinden. Denn die meisten Beteiligten müssen ihre Projektaufgaben zusätzlich zu ihrem Alltag bewerkstelligen. Und die Projektteams arbeiten häufig nicht als geschlossene Einheiten zusammen, sondern vereinzelt an getrennten Orten, ohne eng miteinander verzahnt zu sein.

Nach der gemeinsamen Abstimmung über die Projektziele kommen sie oft erst bei der Bündelung der Ergebnisse wieder zusammen. Einmal in Gang gesetzt, lassen sich die Projektziele bei der sogenannten Wasserfallmethodik oftmals erst am Ende wieder überprüfen - verbunden mit dem Risiko, dass sich die IT-Trends in einer sich rasch entwickelnden Business-Welt bereits wieder verändert haben.

Wer diesen Herausforderungen kreativ begegnen will, kann von der Vorgehensweise der Softwareentwickler profitieren und deren Methoden auf sein Projektmanagement übertragen. Das Scrum-Framework als eine Ausprägung agiler Methoden und ähnliche Vorgehensweisen stehen für eine sehr strukturierte enge Zusammenarbeit eigenverantwortlicher Teams mit straffer Führung - zum Beispiel durch den Scrum Master - und schnelle Erfolge. Sie sehen die Bearbeitung der Aufgaben als iterativen und inkrementellen - also sich wiederholenden und auf Verbesserungen ausgerichteten Prozess in Teilabschnitten mit regelmäßiger Rückschau und Analyse der dabei gewonnenen Erkenntnisse.

Entstanden ist die agile Programmierung, um mit dem Wandel der Business-Anforderungen Schritt zu halten und die Time-to-Market, also die Zeitspanne bis zur Einführung eines Produkts, deutlich zu verkürzen. In ähnlicher Weise lassen sich die Teilergebnisse von IT-Projekten, die mit agiler Methodik bearbeitet wurden, auch früher nutzen. Das setzt jedoch ein hohes Maß an Methodendisziplin voraus, denn im Projektteam muss jeder seine Funktion wahrnehmen und die damit verbundenen Aufgaben termintreu erledigen. Dafür steht am Ende eines jeden Projekt-Sprints bereits ein verwertbares Ergebnis, das eigenständigen Nutzen stiftet.

So profitiert beispielsweise ein Unternehmen, das an der Umstellung seines Produktivsystems arbeitet, sofort von einer Konsolidierung der Stammdaten, die innerhalb eines Sprints erarbeitet wurde. Mit einer soliden Datenbasis steigt automatisch die Effizienz sämtlicher Prozesse, die auf die abgelegten Daten zurückgreifen.

Das Beispiel macht deutlich, worin die Kunst der Projektplanung und Methodenauswahl liegt: in der Reduktion der Komplexität des Gesamtprojekts unter Berücksichtigung der vertraglichen und organisatorischen Voraussetzungen. Wenn es gelingt, die optimale Methodik zu finden, lassen sich die gewünschten Effekte leicht in konkrete Projektanforderungen übersetzen. Um eine agile Vorgehensweise möglichst gewinnbringend einzusetzen, ist es darüber hinaus erforderlich, einzelne Projektelemente zu abgeschlossenen Einheiten zusammenzufassen, die sich sinnvoll bearbeiten lassen und für sich genommen bereits ein Nutzen stiftendes Ergebnis erzielen.

Klassisch versus agil

Der größte Unterschied und Vorteil der agilen Methodik gegenüber dem klassischen Projektmanagement besteht in ihren schnell aufeinander folgenden Bearbeitungszyklen. Darüber erhalten die Bearbeiter schnellstmöglich das Feedback ihrer Auftraggeber. So treten Lernerfolge schneller ein - und sie können unmittelbar auf den gesamten Projektkontext übertragen werden. Das bedeutet außerdem, dass sich Korrekturen deutlich schneller und mit geringerem Aufwand vornehmen lassen.

Dem stehen aber auch höhere Anforderungen an die Projektbeteiligten entgegen. Anders als in nach Wasserfallmethodik organisierten Projekten müssen sich die Bearbeiter enger aufeinander abstimmen. Und sie benötigen deutlich mehr zusammenhängende Zeit für ihre Projektaufgaben. Sie müssen also aus der täglichen Linie befreit werden. Darüber hinaus sind die Teams auch auf direkten Kontakt zu den Entscheidungsträgern angewiesen, um sich beispielsweise zur Übernahme von Lernerfolgen für die weitere Projektarbeit abstimmen zu können.

Auch inhaltlich unterscheidet sich die agile Methodik in einer entscheidenden Hinsicht: Sie orientiert sich stärker an dem, was inhaltlich erreicht werden soll, an Prämissen, die auf einen zu erreichenden Nutzen abzielen. Sie erfüllt deshalb nicht die Vorgaben eines starren Projektplans, der schrittweise und dogmatisch abgearbeitet werden muss. Das gesamte Vorgehen ist darauf ausgerichtet, auf den angestrebten Projektnutzen hinzuarbeiten.

Mit Blick auf alle diese Vorteile muss aber auch gesagt werden, dass sich agile Methoden nicht ausnahmslos für jedes Projekt eignen. So entfaltet das klassische Projektmanagement beispielsweise dann seine Stärken, wenn es um Organisations- oder Beschaffungsprojekte geht und sich die Projektziele in Kennzahlen angeben lassen.

Auch bereits im Vorfeld definierbare Meilensteine sprechen dafür, mit klassischer Steuerung zu arbeiten. Gleiches gilt bei größeren und verteilt arbeitenden Projektteams, die externe Dienstleister einbinden müssen. Über solche Projekte werden in der Regel Kauf- oder Werkverträge geschlossen und wichtige Entscheidungen vom Auftraggeber turnusgemäß getroffen. Darüber hinaus bestehen hohe Anforderungen an die Dokumentation der Ergebnisse, die in der Regel nach Abschluss der Arbeiten erfolgt.

Welche Projektmethode für welche Ziele?

Ein genauerer Überblick dazu, welche Projektmanagement-Methodik sich jeweils am besten eignet, bietet die obige Entscheidungsmatrix. Grundsätzlich gilt: Je mehr Bedingungen aus derselben Spalte auf das Vorhaben zutreffen, desto besser eignet sich die damit verknüpfte Managementmethode für die Projektsteuerung. Die Übersicht zeigt auch, dass sich für einzelne Teilprojekte durchaus unterschiedliche Methoden am besten eignen können.

Deshalb empfiehlt es sich in der Praxis, in solchen Projekten einen Methodenmix oder den sogenannten hybriden Ansatz zu nutzen. Dann lässt sich beispielsweise der organisatorische Teil eines Projekts klassisch steuern, während die Softwareanpassung mit agilem Vorgehen bearbeitet wird. (bw)