Shared Service Centers werden für die Konzern-IT in den nächsten zwei Jahren deutlich an Bedeutung gewinnen. Während heute nur zwei Prozent der Unternehmen ihre IT-Dienstleistungen in einer solchen Zentrale bündeln, wird diese Zahl bis 2008 auf 15 Prozent steigen.

Damit wird der Shared-Service-Ansatz zu der am stärksten wachsenden und zentralen Organisationsform für IT-Dienstleistungen. Dies ist das Ergebnis einer bundesweiten Studie der COMPUTERWOCHE und der Strategieberatung SMP AG, bei der im Herbst vergangenen Jahres über 300 Entscheider aus der Konzern-IT befragt wurden. Damit stellt sich die Frage, warum das Konzept in Unternehmen plötzlich so beliebt ist und wo es sich lohnt.

Guter und günstiger Service

Im Grunde ist der Ansatz bereits seit Mitte der 80er Jahre bekannt. Etwa jedes dritte Unternehmen nutzt schon jetzt Shared Service Center, in denen gleiche Prozesse aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen gebündelt werden. Ziel ist, den Einsatz der Ressourcen effizienter zu gestalten und ein einheitlich hohes Serviceniveau für alle dezentralen Geschäftsbereiche zur Verfügung zu stellen. Diese Idee lässt den Shared-Service-Ansatz insbesondere für interne IT-Dienstleister interessant erscheinen. Denn jeder Entscheider in der Konzern-IT kennt die scheinbar widersprüchliche Forderung der Kunden aus den Fachabteilungen nach besserem und zugleich preisgünstigerem Service. Shared Service macht dies dank Skaleneffekten (Economies of scale) möglich.

Controlling liefert den Beweis

Grundsätzlich sind jedoch alle dezentralen Steuerungs- und Stützprozesse für einen Shared-Service-Ansatz geeignet. Insbesondere Controlling und Finanzwesen haben in den letzten Jahren den Nachweis erbracht, dass sich Qualität und Effizienz mit diesem Modell gleichermaßen steigern lassen. So ließ sich beispielsweise die Zeit, die zum Erstellen von Monatsberichten erforderlich ist, mit Einführung eines Shared Service Centers von zehn auf vier Tage verkürzen. Das ist das Ergebnis einer Benchmarking-Studie des Beratungshauses Bearingpoint. Kaum verwunderlich erscheint es daher, dass die Dienste der Finanzabteilungen bereits in 92 Prozent aller Unternehmen von Shared-Service-Einheiten erbracht werden.

Restaurant und Rechenzentrum

Neben Finanzen und IT hat sich das Shared-Service-Konzept in vielen anderen Konzernfunktionen etabliert. So hat die Deutsche Post AG ihr Personaltraining in einer wirtschaftlich selbstständigen Serviceeinheit gebündelt, in der es mehrere hundert Trainer und ein zentrales Trainingskonzept gibt. Die RWE Systems AG fasst Funktionen im Facility-Management intelligent zusammen. Und der Chemiekonzern Bayer hat mit Bayer Business Services (BBS) schon vor vielen Jahren eine rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Servicetochter etabliert.

An BBS wird zugleich deutlich, wieweit der Shared-Service-Ansatz reichen kann. Die Bayer-Tochter betreibt unter einem Dach so unterschiedliche Aufgaben wie Restaurants und Rechenzentren. Die Vorteile der Zentralisierung sind dabei für alle vergleichbar. Jede Serviceeinheit kann sich auf ein Kerngeschäft konzentrieren. Das Know-how lagert an zentraler Stelle. Die Prozesse erreichen einen hohen Standard, so dass in der Regel Personal eingespart werden kann. Sobald Service-Levels und interne Verrechnungspreise verhandelt sind, kann das operative Geschäft beginnen.

IT-Abteilungen brauchen IT

Angesichts dieser Vorteile ist es erstaunlich, dass die IT-Branche so lange gebraucht hat, um den Shared-Service-Ansatz aufzunehmen. Möglicherweise war die Anziehungskraft eines Komplett-Outsourcings lange Zeit zu groß oder das Vertrauen in die eigene Organisation zu gering.

Vielen Entscheidern gefiel es in der Vergangenheit, die Verantwortung und das Risiko an einen großen externen Partner wie IBM oder T-Systems abzutreten, statt es intern zu bündeln. Noch im Jahr 2001 gaben 58 Prozent der Unternehmen an, dass die mangelnde Unterstützung durch der eigenen Mitarbeiter ein Risiko für die Einführung von Shared Service Centern darstelle. 31 Prozent der Befragten schreckten vor den anfänglichen Implementierungskosten zurück, 33 Prozent fürchteten Probleme mit der notwendigen IT-Infrastruktur.

Kontrollierter Rollout

Selbstverständlich basiert der Erfolg von Shared Service Centern auf einer einheitlichen IT-Struktur, selbst eine IT-Zentrale benötigt eine IT-Infrastruktur. Auch wenn zunächst verschiedene IT-Plattformen in einem auf IT-Dienstleistungen ausgerichteten Shared Service Center betrieben werden, empfiehlt sich früher oder später die Umstellung auf ein einheitliches ERP-System, um die Vorteile des Shared-Service-Konzepts ausschöpfen zu können. Weil in dem System die Zielprozesse des Shared Service Centers abgebildet werden, müssen die Abläufe zunächst sauber beschrieben werden. Das erscheint einfach, doch gerade in dieser kritischen Konzeptionsphase neigen viele Organisationen zur übertriebenen Eile. Die Einbindung einer Prozess- und Strategieberatung ist hier empfehlenswert. Sind mehrere Standorte in ein Shared-Service-Konzept involviert, sollte das Verfahren zumindest für einen Standort zunächst vollständig durchdekliniert werden. Später erfolgt der Rollout in den einzelnen Regionen.

Zwölf Monate bis zum Rollout

Wie lange dauert es und was kostet es, ein Shared Service Center für die Konzern-IT einzurichten? Beides hängt von zahlreichen Faktoren ab: Anzahl der Standorte, vorhandene IT-Infrastruktur, Qualität der vorhandenen Prozessbeschreibungen. Auch die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Aspekt. Wer ein Shared Service Center aufsetzt, sollte - sich und seinen Mitarbeitern zuliebe - die Grundregeln des Change-Managements beherrschen. Wer einen Richtwert für Dauer und Kosten einfordert, der muss sich mit der Erfahrung von Prozess- und Strategieberatern begnügen. Von der Machbarkeitsstudie bis zur Umsetzung des Shared-Service-Konzepts am ersten Standort vergehen erfahrungsgemäß mindestens zwölf Monate, der internationale Rollout kann sich sogar über einige Jahre erstrecken. Was die Kosten betrifft, so schlagen vor allem die Positionen IT-Infrastruktur und Personal zu Buche. Die Implementierung eines Shared Service Centers ist zumeist sinnvoll, wenn sich die Kosten innerhalb von zwei bis vier Jahren amortisieren.

Doppeltes Glück

Mit dem Shared-Service-Konzept hat der Entscheider in der Konzern-IT eine weitere Organisationsform zur Auswahl. Hier lässt sich anders als beim Komplett-Outsourcing die Schuld für Fehlfunktionen keinem externen Dienstleister anlasten. Auch die Ausrede, die eigene Organisation sei zu schwerfällig, zählt nicht mehr. Wer das Shared-Service-Konzept verfolgt, braucht einen klaren Kopf, einen geradlinigen Weg und etwas Mut. Er wird jedoch nach erfolgreicher Implementierung mit der Erkenntnis belohnt: "Glück verdoppelt sich durch Teilen" (Manfred Hinrich, deutscher Philosoph, geboren 1926). Es ist höchste Zeit, dass der Shared-Service-Ansatz in die Konzern-IT Einzug hält.