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Keine Betriebsblindheit, bitte: Ein IT-Projekt ist nicht dann geglückt, wenn die Software installiert ist. Ein IT-Projekt ist dann geglückt, wenn die Endanwender das Ziel umsetzen, mit dem das Vorhaben gestartet wurde. Geht es zum Beispiel um den Bereich Customer Relationship Management (CRM), ist das Projekt erst erfolgreich, wenn die Sachbearbeiter ihre Ziele in punkto Absatzzahlen, Marktgröße und Firmenimage erreichen. So sieht es zumindest der Unternehmensberater Booz. Die Consultants mit Hauptsitz in London führen das in dem Papier "A catalyst for IT success - How proficiency in change management can make IT transformations pay off" aus. Ihre Forderung: Change-Management ist als integraler Bestandteil der IT-Strategie zu betrachten.
Erst kommunizieren, dann installieren
Für den Begriff Change-Management gebe es viele Definitionen, so Booz. Den Consultants genügt folgende: Change-Management ist ein strukturierter Ansatz, der Mitarbeitern und Unternehmen auf dem Weg vom jetzigen Status in einen gewünschten Status helfen soll. Erfolgreiche Veränderungen im Bereich IT setzen nach Erfahrung von Booz fünf Schritte voraus. Im Einzelnen sind dies:
1. Den Change frühzeitig kommunizieren:
Wie die Berater beobachten, wird typischerweise erst das neue IT-Programm installiert und dann mit dem Change-Management begonnen. Das sei falsch. Wer früh mit der Kommunikation beginnt, kann rechtzeitig identifizieren, welche Probleme ihn erwarten werden. Denn nur in Gesprächen mit den Endanwendern außerhalb der IT zeigen sich Knackpunkte, die vor oder während der Implementierung neuer Soft- oder Hardware beachtet werden müssen. Erfreulicher Nebeneffekt: Die Endanwender sehen, dass sie ernst genommen werden, und sperren sich weniger gegen Veränderungen.
2. Rollen definieren und Verantwortlichkeiten festlegen:
Jeder Einzelne im gesamten Team muss verstehen, worin seine Rolle im Veränderungsprozess besteht. Das beinhaltet genaue Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Booz rät zu regelmäßigen Meetings, um den Fortschritt des Change-Projektes zu reflektieren und sich gegenseitig Feedback zu geben.
3. Change-Management gehört in die richtigen - und möglichst erfahrenen - Hände:
Bei einem Change-Projekt den Hut auf zu haben, liegt nicht jedem. Also sollte auch nicht irgend jemand dafür ausgesucht werden. Geeignete Veränderungs-Manager bringen folgende Skills mit:
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Gute und andauernde Beziehungen zu den Stakeholdern, die am Projekt beteiligt sind,
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eine zupackende Art,
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Erfahrung in den Unternehmensbereichen, die vom Change betroffen sein werden,
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die Fähigkeit, über den Tellerrand zu blicken und zu verstehen, welche positiven und negativen Folgen der Change für die jeweiligen Beteiligten hat und
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hohe kommunikative Fähigkeiten.
4. Geeignete Kollegen aus anderen Firmenbereichen ins Team holen:
IT ist kein Selbstzweck, daher sollten Kollegen aus den Fachbereichen bei IT-Change-Projekten mitreden. Diese sollten formulieren können, welche Anforderungen sie beziehungsweise ihre Abteilungskollegen an die IT stellen. Auch hier ist es von Vorteil, wenn die IT-fremden Team-Mitglieder kommunikative Skills mitbringen. Denn sie fungieren innerhalb der eigenen Abteilung quasi als Mentoren für den Change - Booz nennt sie gar "Natural Program Evangelists".
5. Ein gemeinsames Verständnis für Change-Management finden und dieses auch kultivieren:
Change-Management ist ein viel diskutierter Begriff - dennoch darf keiner davon ausgehen, es wisse ja jeder, was damit gemeint ist. Jedes Unternehmen muss den eigenen Blickwinkel auf Veränderungsprozesse finden. Dieser gemeinsame Blickwinkel entsteht nur in der gemeinsamen Diskussion der Beteiligten. Keineswegs kann Change von oben herab diktiert werden.
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der CW-Schwesterpublikation CIO.de. (mhr)