Digitale Gewinner schreiben auch mal ein Quartal ab

Einen Paukenschlag gleich zur Eröffnung der von CIO-Magazin, Hamburg@work und Faktor 3 veranstalteten Konferenz setzte Gunter Dueck, ehemaliger Chief Tech­nology Officer von IBM und Autor zahlreicher Management-Bücher ("Schwarmdumm: So blöd sind wir nur gemeinsam"). Er mahnte an, in den ­Unternehmen Innovationen kompromissloser und mit mehr finanziellen Mitteln als bisher voranzutreiben. Dabei müssten Vorstände auch mal in Kauf nehmen, ein paar schwächere Quartalsergebnisse zu präsentieren. Leider seien CEOs dazu aber aufgrund falscher Rücksichtnahme auf Aktionäre und interne Bonuszahlungen oft nicht bereit. Sie verharrten lieber im Beobachtungsstadium.

Am Beispiel des Lieferdienstes Amazon Fresh machte Dueck deutlich, wie Amazon in das Terrain klassischer Branchen vorstoße. Der ­E-Commerce-Gigant starte klein und unauffällig, mit einigen wenigen Fahrzeugen, und die deutschen Händler und Logistiker lehnten sich zurück nach dem Motto: Die sind ja nur in drei Städten unterwegs, mit zehn Lieferwagen - und Gewinn machen sie auch nicht. Dueck empfahl den Unternehmern, die Augen zu öffnen: "Ama­zon übt nur!" Von einer Woche auf die andere könnten Tausende Amazon-Lkws auf die Straßen geschickt werden - dann sei die Messe für die etablierten Anbieter gelesen. Auch im Versicherungsgeschäft und anderen Märkten sei der US-Riese in der Übungsphase.

Dueck beklagte, dass diejenigen, die digitale Innovationen wirklich vorantreiben könnten, die CIOs nämlich, noch immer nicht in den Vorständen säßen. Das liege auch an manchem CIO selbst, der nicht den Mut habe, zum CEO zu gehen und mit ihm über die digitale Innovationsstrategie zu reden, die oft harte Einschnitte ­erfordere. "Am besten bringt der CIO die Strategie gleich mit, denn der CEO hat oft keine", unkte der Bestseller-Autor.

ING-CIO drehte Stimmung in der IT-Organisation

Etliche CIOs gaben sich auf den Strategietagen die Ehre und berichteten über ihre Strategie. Großen Eindruck hinterließ Ron van Kemenade, CIO der niederländischen ING Bank und Chef von 12.000 IT-Mitarbeitern. Wie kein anderer CIO setzt er auf agile Entwicklungsmethoden. Und er hält, ähnlich wie BMW-CIO Klaus Straub, nichts von einer IT der zwei Geschwindigkeiten. Die führe nur zur Demoralisierung jener Mit­arbeiter, die das Pech hätten, zur langsamen Truppe zu gehören. Legacy-Systeme könnten heute durchaus ähnlich agil gepflegt werden, wie neue, hippe Apps - eine Sichtweise, die nicht alle teilten, als der CIO vor acht Jahren bei der Bank anfing.

Überhaupt hatte van Kemenade damals einige Herausforderungen zu meistern: "Ganz am ­Anfang kam ein Mitarbeiter in mein Büro und begrüßte mich mit den Worten ,Welcome to the dark side of the moon.' Drei Monate später wusste ich, was er meinte." Zum Beispiel dass sich jene agilen Ansätze, von denen er damals wie heute überzeugt war, auch mit den richtigen Leuten nicht über Nacht umsetzen lassen in einer Monster-Organisation wie der ING Bank. Natürlich braucht ein solches Unternehmen kaum etwas dringlicher als eine leistungsfähige IT-Organisation, aber davon war die Bank damals weit entfernt. Van Kemenade fand eine Mannschaft vor, die demotiviert und lustlos und der jeder Stolz auf die Arbeit abhandengekommen war.

Damals bot die Bank ihren Kunden eine sehr schlechte, von einer externen Agentur entwickelte App an. "Sie wurde in Rankings mit nur einem Stern bewertet, und das auch nur, weil man null Sterne nicht vergeben konnte", so van Kemenade. In einer Mail rief der CIO seine Ingenieure auf, sich auf freiwilliger Basis nach Feierabend mit ihm zu treffen und über eine neue App nachzudenken. Er werde an diesem Abend auch die Pizza bezahlen. Der Abend wurde teuer: 80 Ingenieure erschienen, und in der Folge entstand eine nahezu perfekte App, die zu einem internen Aufbruchssignal für das IT-Team wurde.

"Ingenieure sind die Banker der Zukunft", sagt van Kemenade. Man könne sie auch als vermeintlich langweilige Bank finden, wenn man ihnen Freiheiten gebe und sie richtig behandele. Wie das geht? "Kritisiere sie nicht für Bugs und für irgendwelche Dinge, die nicht funktionieren, sondern lobe sie für gute Ergebnisse! Dann werden sie stolz darauf sein, für dich zu arbeiten!"

BMW-CIO Klaus Straub setzt auf "100 Prozent Agile"

Dramatische, disruptive Umwälzungen in der Automobilindustrie erwartet Klaus Straub, CIO von BMW, in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Betroffen seien die Geschäftsmodelle, die Produkte und auch die Kundenbeziehungen, so der CIO der vergangenen Dekade in einem Gastvortrag. Straub und sein Team stellen des­halb eine transparente IT-Strategie für die gesamte BMW Group auf, die darauf beruht, innovative IT-Services mit einem starken Fokus auf den individuellen Kundenbedarf anzubieten, Prozesse zu digitalisieren, IT in Produkten und Services voranzutreiben und bei all dem die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur einzubinden.

Innerhalb der IT erwartet der BMW-Manager eine starke Zunahme automatisierter Lösungen, etwa wenn es um die kontinuierliche Bereitstellung von Anwendungen oder um Testing geht: "Das muss morgen zu 95 Prozent automatisiert ablaufen, sonst ist Agile nicht umsetzbar." Skalierbare Cloud-Umgebungen und Microservice-Architekturen sind weitere ­Bestand­teile, die Straub für unerlässlich hält: "Wir werden sicher noch drei bis vier Jahre brauchen, um in dieser agilen Welt anzukommen." Auch hinsichtlich der Prozesse erwartet Straub Umwälzungen: "Wir sind gerade dabei, die komplette Steuerung und Planung auf den Kopf zu stellen."

Wenn es um die Rahmenbedingungen für Mitarbeiter geht, setzt BMW auf ein "Agile Working Model". Vor allem jüngere Talente kämen nur dann zu BMW, wenn sie ein spannendes Arbeitsumfeld und Kollegen auf Augenhöhe vorfänden. Die Dezentralisierung von Verantwortung und eine möglichst transparente (interne) Kommunikation nannte Straub als wesentliche Maßnahmen.

Bei Otto dreht sich alles um die Plattform

Mitten in der Transformation steckt auch der Einzelhandelskonzern Otto, der sich vom klassischen Katalogversand zum E-Commerce-Spezialisten entwickelt hat. Einen großen Anteil am erfolgreichen Umbau hat Michael Müller-Wünsch, Bereichsvorstand Technology (CIO), der beim "CIO des Jahres 2017" mit dem Innovation Award ausgezeichnet wurde. Auf den Strategietagen beschrieb Müller-Wünsch, wie die digitale Reise von Otto weitergehen soll.

"Wir bewegen uns schon seit zwei Jahrzehnten in der digitalen Transformation. Vielleicht haben wir auch nicht so ein Brimborium darum gemacht", sagte Müller-Wünsch. Nun gelte es, vom linearen Händler zum Plattform-Player zu werden, weshalb Partner, Mit­arbeiter und teilweise auch die Konsumenten mit Digitalkompetenzen ausgestattet werden müssten.

Vor zirka zehn Jahren hat Otto noch 90 Prozent seiner Einnahmen über den Print-Katalog erzielt, gab Müller-Wünsch preis. Im aktuellen Geschäftsjahr werde der Umsatzanteil durch digitale Touchpoints bei 98 Prozent liegen. "Wir haben die Pyramide umgedreht", sagte der CIO nicht ohne Stolz und ergänzte, dass insbesondere die mobilen Endgeräte eine wichtige Rolle für Otto spielten. Der Plattformgedanke soll Otto nun auf die nächste digitale Entwicklungs­stufe heben. Es gehe um Customer Experience, und dabei gelte es nicht nur die Konsumenten in den Fokus zu rücken, sondern auch Ottos Partner und Mitarbeiter.

Konkret nannte der Otto-CIO drei Technologieprojekte mit Fokus auf die User Experience:

• Eine Augmented-Reality-App für Smart­phones, die die Artikel von Otto direkt ins heimische Wohnzimmer projiziert.

• Bildinformationen, die über ein neuronales Netz geclustert werden. Das ermögliche die Erkennung und Visualisierung von Korrelationen zwischen Produkten. Zum Einsatz kommen könnte die Technologie, um Konsumenten eine automatisierte Suche nach ähn­lichen Produkten zu ermöglichen.

• Text-Mining-Algorithmen, die Kundenrezensionen analysieren und relevante Informa­tionen aggregieren.

Die Digitalisierung sei ein fortlaufender Prozess, so Müller-Wünsch: "Ich glaube nicht an fertig." Otto treibe auch den Wandel seiner ­Unternehmenskultur voran, indem die Arbeitswelt kollaborativ umgestaltet werde und das Management eine offene Kommunikation ­pflege.