Die 5 Faktoren der Outsourcing-Erfolgsformel

Outsourcing-Projekte laufen oft aus dem Ruder oder scheitern sogar komplett. Klar, in CIO-Ohren klingt jede abgenudelte Schallplatte frischer als diese Erkenntnis. Aber womöglich gibt es Abhilfe. Wie wäre es denn, wenn man vorab schon wüsste, wie wahrscheinlich ein Fiasko am Ende ist? Ja sicher, evaluiert wird längst – aber wer weiß schon wirklich, wie aussagekräftig die benutzten Kriterien sind? Die Boston Consulting Group (BCG) wähnt sich jetzt sicher. Fünf Faktoren – keiner mehr, keiner weniger – sind es demnach, die einen Outsourcing-Erfolg wahrscheinlich machen oder eben nicht.

Schlüsselfaktor IT-Abteilung

Die Berater Heiner Himmelreich, Wim De Bruyne, Peter Burggraaff und Gertjan Dewaele erläutern ihren Befund in einem Essay auf der hauseigenen Plattform www.bcgperspectives.com. „Wir glauben, dass ein Unternehmen proaktiv die Achillesfersen identifizieren kann, und so vorbeugende Maßnahmen ergreifen kann, um die Erfolgsaussichten zu maximieren", schreibt das Autorenquartett. „Der Schlüssel ist es, alle relevanten Variablen genau zu überprüfen – und zu wissen, worauf man den Fokus zu legen hat."

Zwei der fünf Faktoren verorten die Analysten in der Phase vor Vertragsabschluss. Eine Variable bezieht sich aufs Vendor Management. Die beiden letzten Faktoren hängen davon ab, wie die IT-Abteilung aufgestellt ist. Im Einzelnen macht BCG die folgenden Faktoren aus:

Die 5 Faktoren der Outsourcing-Erfolgsformel
Die Boston Consulting Group hat eigener Einschätzung eine Berechnung gefunden, anhand der sich vorab der wahrscheinliche Outsourcing-Erfolg bestimmen lässt.

1. Genauigkeit in der Vertragsbewertung:
Den Analysten geht es hier darum, dass vor einer Vertragsunterzeichnung eine gründliche Prüfung und ein Stress-Test erfolgen. Unbedingt sollte man die kritischen Elemente im Vertragswerk und die Risiken – und zwar für alle möglichen Business-Szenarien – verstanden haben.

2. Grad an Transparenz der Preis-Struktur:
Garantiert die Vereinbarung eine umfassende Sicht auf alle Kostentreiber und die Quellen des Gewinns für den Provider? Das ist laut BGC zu fragen; ebenso nach den Auswirkungen des vom Anbieter verfolgten Geschäftsmodells auf die Beziehung zur eigenen Firma.

3. Wirksamkeit des Engagement-Modells beim Vendor Management:
Sind die Ziele, Key Performance Indicators (KPIs) und Metriken vorhanden, die es für ein Steuern und Überprüfen der Anbieterleistung benötigt? Und entsprechen diese Indikatoren vollständig den Bedürfnissen und Erwartungen des Unternehmens?

4. Fähigkeit zum Management des Outsourcing-Programms:
Hier hat BCG die internen Kapazitäten der vorhandenen IT-Abteilung im Blick – und zwar auch jene, die mit Strategie, Architektur und Planung zu tun haben. Zu meistern ist die effektive und effiziente Steuerung der Anbieter und aller relevanten Aspekte des Outsourcing-Programms. "Firmen, die aggressiv auslagern, verlieren dabei oft die benötigten internen Ressourcen", warnen die Autoren.

5. Verstehen und Managen des Vertrags:
Die IT-Abteilung sollte den Outsourcing-Vertrag in allen Facetten verstanden haben. Und sie muss ihn auf allen Stufen – unter anderem Implementierung und Policy Enforcement – zu managen wissen. Eine entscheidende Frage nach Ansicht von BCG: Wird das Wissen über den Vertrag in seinen Details effektiv von denjenigen, die den Deal anleiern, zu denen weitergegeben, die ihn tagtäglich umsetzen müssen.

Die fünf Faktoren sind es also, an denen nach Einschätzung der Berater die Erfolgsperspektiven hängen. Darunter rage das Engagement-Modell, also der unter Punkt Drei aufgeführte Dialog mit dem Partner, nochmals an Bedeutung heraus, so die Autoren: „Das hat sich auch als der Punkt herausgestellt, den die Firmen am schwierigsten in den Griff bekommen."

Weitere Faktoren

Sicherlich spielten auch andere Faktoren eine Rolle, zum Beispiel die Zahl der Verhandlungsrunden, die für die Vertragsanbahnung aufgewendete Zeit, der Gesamtvertragswert, das Kräfteverhältnis zwischen Anbieter und Anwender und das Bestehen einer längeren Beziehung zwischen den Parteien. „Aber die fünf identifizierten Variablen haben die größten Auswirkungen und, zumindest wenn man sie zusammennimmt, den stärkten Prognosewert", so BCG.

40 Projekte anhand von 25 Kriterien ausgewertet

Woher aber nehmen die Berater ihre Gewissheit? Nun, sie haben nach eigenen Angaben 40 große und komplexe Outsourcing-Projekte unter die Lupe genommen, und zwar aus verschiedensten Branchen und Regionen. Abgeklopft wurden diese Projekte nach 25 Kriterien, die jeweils auf einer Reifeskala von Eins bis Fünf bewertet wurden. Die erfolgreich abgeschlossenen Projekte hatten offenbar gemeinsam, dass eben jene fünf Punkte dort alles in allem als reif eingestuft werden konnten.

Schlichte Berechnung

BCG lässt sich auf dieser Basis sogar auf eine ziemlich schlichte Rechnung ein. Die genannten fünf Faktoren muss man dabei jeweils auf der genannten Fünferskala hinsichtlich ihrer Reife bewerten und die Werte schlechterdings addieren. Kommt ein Ergebnis von mindestens 20 Punkten heraus, befindet man sich laut Boston Consulting in der Erfolgszone. Die Wahrscheinlichkeit sei hoch, dass die anvisierten Ziele erreicht werden.

Liegt die Summe zwischen 16 und 20, steht man in der Sorgenzone. Erfolg ist möglich, aber nicht garantiert, und es gibt Spielraum für Verbesserungen. Werte unterhalb der 16er-Marke sind nach Beobachtung von BCG ein Ausdruck davon, dass das Outsourcing-Projekt in einer Risikozone liegt – mit wahrscheinlichem Scheitern.

„Wir gehen davon aus, dass von dieser Art Assessment jedes Unternehmen profitieren kann, das in IT-Outsourcing involviert ist", konstatieren Himmelreich, De Bruyne, Burggraaff und Dewaele. Und zwar unabhängig davon, ob man sich erstmals in so ein Projekt stürze, über Erneuerung oder Ausbau einer bestehenden Vereinbarung nachdenke oder mittendrin in einem Projekt stecke.

Alternative Checkliste

Zur Einordnung der BCG-Auswertung ist zu sagen, dass derlei Checklisten fürs IT-Outsourcing selbstredend Legion sind. Das Duo nannte Anforderungsmanagement, Vertragsmanagement, Kommunikationsmanagement, Risikomanagement, Performance-Management und Serviceverbesserung. Parallelen zum BCG-Modell sind erkennbar, ebenso die Unterschiede.

„Die Erfahrungen in der Praxis haben vielfach gezeigt, dass der Erfolg eines IT-Outsourcing-Projekts nicht mit einer richtigen Make-or-Buy-Entscheidung, der Auswahl des geeigneten Dienstleister und Unterzeichnung eines Vertrages garantiert ist", lautete seinerzeit Urbachs und Würzs Fazit. „Vielmehr ist für eine nachhaltig erfolgreiche Auslagerung eine integrierte und an die spezifischen Rahmenbedingungen ausgerichtete IT-Outsourcing-Steuerung erforderlich." Diesem Befund würde BCG sicherlich zustimmen. (mhr)