München. Flughafen. Zwei Männer in Anzug umarmen sich. Klopf, klopf auf die Schulter. "Meld dich, wenn du mal wieder in der Schweiz bist", sagt der Airline-CIO. "Mach ich auf jeden Fall", antwortet sein Berater. Dann entschwindet der eine in sein Terminal. Der andere winkt ihm nach. Beide Herren sind glücklich verheiratet - nicht miteinander. Beide kennen sich nur aus einem IT-Projekt. Ist das normal?

"Ja, klar", sagt Patrick Naef, CIO von Emirates und Geschäftsführer der IT-Tochter Mercator: "Ich arbeite doch viel lieber mit Freunden zusammen als mit reinen Geschäftspartnern." Also sorgt der Schweizer dafür, dass aus Kollegen und Geschäftspartnern Freunde werden. Klappt nicht mit allen. Dafür sind British Airways, Singapore Airways, Quantas und die anderen 100 Kunden dann doch zu viele. Auch zu allen Zulieferern und zu den 1700 Mitarbeitern kann Naef nicht so engen Kontakt halten, wie er gerne möchte. Aber von seinen Direct Reports sagt der CIO, er kenne jeden einzelnen so gut, dass er auch mit ihm in Urlaub fahren würde: "Wenn ich das nicht sagen könnte, dann würd´ was nicht stimmen."

So war das nicht immer. Das Vertrauen unter den IT-Kollegen bei Emirates hatte 2006 einen Tiefpunkt erreicht. 0,5 Prozent aller Abflüge verzögerten sich damals aufgrund von IT-Pannen. Ein Wildwuchs aus Hard- und Software bremste den Flugplan ebenso regelmäßig aus wie die Mitarbeiter sich gegenseitig: 106 Unix-Systeme von vier verschiedenen Herstellern, 550 Netzkomponenten, 650 Windows-Systeme mit 15 verschiedenen Betriebssystem-Varianten, 447 Oracle-Datenbanken, 236 Middleware-Applikationen und 28 verschiedene Software-Development-Tools. Eine IT-Landschaft, wie sie eben entsteht, wenn eine Firma in Dubai-Manier wuchert. Dabei hatten alle IT-Mitarbeiter ihr Bestes gegeben.

Um das Wachstum zu bewältigen, hat Emirates in den Boomjahren nicht besonders auf IT-Kosten geachtet. Wozu auch? 1,8 Prozent vom Umsatz hat die Airline 2006 für ihre IT ausgegeben. Keine Summe, für die man Chancen verpassen will. Naef sagt das so: "Wenn Sie wachsen können, wie Emirates in den letzten Jahren gewachsen ist, wollen Sie nicht über IT nachdenken, oder?" Viel mehr Schmerzen als die 1,8 Prozent bereiteten der Airline denn auch die Ausfälle bei den Abflügen und die bittere Erkenntnis, dass die Grenze des Wachstums erreicht, wenn nicht Ordnung ins System einkehren würde. Was macht man in so einem Fall? Man hole einen Schweizer.

Naef kam von der SIG Group aus Schaffhausen am Rhein, allen Schweizer Reservisten wohlbekannt, weil die Firma früher einmal das Gewehr für den Schlafzimmerschrank gebaut hat. Für Naef war diese Karrierestation im produzierenden Gewerbe allerdings eher eine Ausnahme. Nach seinem Studium der Informatik an der ETH Zürich begann er seine Karriere im Finanzsektor, bei der Bank Julius Bär, bei Zurich Financial Services und später als CTO bei Beyoo. Dann kam der Sprung auf den CIO-Posten bei einer anderen Schweizer Traditionsfirma: Naef ging zur Swissair, als diese noch nicht im Verbund mit der Lufthansa-Flotte flog. Nebenbei absolvierte er den Executive MBA in Business Engineering, Universität St. Gallen.

Also eigentlich eine Idealbesetzung für Emirates. Doch auch die besten IT-Fachleute scheitern, wenn folgende Faktoren zusammenkommen: fehlende IT-Governance, keine Strategie, keine Architekturpläne, ungenügende Standards und keine Priorisierung der IT-Ausgaben. "Hinzu kamen Personal- und Kulturprobleme", sagt der CIO: "Stark hierarchische Angstkultur, ausgeprägtes Gärtchendenken, Schuldzuweisungskultur, hohe Fluktuation, fehlende Offenheit, Kommunikation und Fairness." Naef würde das Wort nicht gebrauchen, weil es vulgär ist und nicht zu seiner Grundgelassenheit passt, aber manch anderer CIO hätte die Situation kurz zusammengefasst mit: "Alles Sch…".

Nötiger Wandel

Als Naef im Februar 2006 nach Dubai kam, war schnell klar, dass hier ein grundsätzliches Change-Management gebraucht wurde. "Wir haben dann ein Projektteam mit 20 unserer besten Leute zusammengestellt, und sie für die dreimonatige Designphase dem Projekt zu hundert Prozent zugewiesen", erklärt Naef. Dieses Team arbeitete physisch getrennt vom Tagesgeschäft in einem separaten Projekthaus und wurde von einer Handvoll externer Moderatoren unterstützt, darunter jener Berater, den Naef mittlerweise duzt und herzt. Besonders zeichnete sich das Team dadurch aus, dass ihm keines der Mitglieder der Führungsebene angehört hat. "Radikales Umdenken und Loslassen von bisher gewachsenen Strukturen erreichen Sie nicht mit dem mittleren Management", sagt Naef: "Die Leute dort haben einfach zu viel zu verlieren."

In den drei Monaten Designphase hatte das Team den Auftrag, Vision und Strategie für die IT, die neuen Kernprozesse und daraus abgeleitet, eine neue Organisationsstruktur zu erarbeiten. "Intensive Kommunikation und regelmäßige Workshops mit dem Rest der Organisationen waren in dieser Phase entscheidend", sagt Naef. Danach erst wurde das Führungsteam für die neue Organisation ausgewählt. Die Implementierung dauerte weitere sechs Monate, in denen externe Berater die neuen Manager zusammen mit ihren Teams schulten.

Kann sein, dass Emirates sich einen so fundamentalen Umbau mit den entsprechenden Beratungskosten heute nicht mehr leisten würde. Alle Airlines klagen im Augenblick. Auch bei Emirates steigt der IT-Kostenanteil am Umsatz wieder Richtung 1,8 Prozent beziehungsweise womöglich darüber hinaus. Naef hatte ihn 2008 auf 1,4 Prozent drücken können. Die IT sei auch gar nicht teurer geworden. Aber der Umsatz ist gesunken, während Volumen und Komplexität des Flugverkehrs weiter wachsen. Emirates wird im Geschäftsjahr 2009/10 die Flugkapazität um 22 Prozent ausbauen. Nicht unbedingt, weil es im Luftraum gerade so viel zu verdienen gäbe, sondern weil dort in längeren Zyklen geplant wird. "Wir bekommen dieses Jahr 18 neue Flugzeuge", sagt Naef. "So etwas lässt sich nicht so schnell rückgängig machen."

Während Airbus also weitere A380 für Emirates zusammenlötet, bleibt dem CIO nur die Möglichkeit, weiter zu sparen oder neue Projekte mit neuem Wachstumspotenzial für die Gesamtfirma anzustoßen (siehe Interview). Beim Sparen gelingt das mit der neuen Struktur schon mal ganz gut: "Die IT-Kosten pro Anzahl der angebotenen Sitzkilometer sind mittlerweile auf 0,56 Cent gesunken", sagt der Airline-CIO. Letztes Jahr waren das noch 0,6 Cent, also gut acht Prozent mehr. Und um noch eine Kennzahl aus der Fliegerei zu nennen: Die durch die IT verursachten Flugverspätungen sind 2008 auf 0,38 Prozent gefallen und betragen im laufenden Geschäftsjahr gerade noch 0,14 Prozent. "Ich bin da immer noch nicht zufrieden", sagt Naef, "aber ich denke, wir sind jetzt schon unter dem Industrieschnitt."

Intensiver Sparkurs

Seit letztem Herbst spart Emirates intensiv - auch am Personal. Budgetiert waren in der IT für das letzte Geschäftsjahr ursprünglich 2300 Stellen, abgeschlossen hat Naef Ende März mit 1783: "Und wir sind jetzt schon wieder 150 weniger." Möglich ist die Schrumpfkur nur, weil die IT-ler Skalierbarkeit in ihre Struktur und die Prozesse gebracht haben. "Vor dem Change-Projekt hätten wir nie so einbremsen können", sagt Naef, der seinem Berater heute noch dankbar ist. Der Change-Agent sei ein guter Freund geworden, auch wenn man seit anderthalb Jahren nichts mehr geschäftlich miteinander zu tun habe. Der letzte Strategie-Workshop fand im Februar 2008 statt. Seitdem fällt für den Consultant nicht mehr ab als ein Schulterklopfen.

Immerhin. Wie viele Männer geben sich nach Abschluss eines IT-Projekts überhaupt noch die Hand?