Nach der Fusion seiner vier Landesgesellschaften in die "Airbus Integrated Company" im Jahr 2001 stand der Luftfahrtkonzern unter Zugzwang. Für die Zulieferer des Konzerns brachte dieser Zusammenschluss kaum Vorteile. Sie nahmen die ehemaligen Landesgesellschaften weiterhin als vier verschiedene Firmen mit unterschiedlichen Kommunikationsmethoden, Verträgen und Bestellanforderungen wahr.
Für die Verbesserung der Lieferkettenprozesse gab es für den Konzern, der rund 75 Prozent seiner Bauteile von externen Partnern bezieht, eine Reihe weiterer Argumente: Der Wettbewerbsdruck nahm ständig zu, und mit den neuen Flugzeugtypen A380, A400M sowie A350 standen drei neue Großprojekte an. Außerdem wollte Airbus nicht nur die Lieferpünktlichkeit und das Qualitäts-Management verbessern, sondern auch die Lagerbestände reduzieren.
Im Jahr 2001 setzte der Flugzeughersteller das groß angelegte Projekt "Sup@irworld" auf, das die Überarbeitung und Harmonisierung sämtlicher Beschaffungsprozesse zum Ziel hatte. Das in diesem Rahmen gestartete Teilprojekt "E-Supply-Chain" sollte unter anderem die Kommunikationswege mit den Zulieferern vereinheitlichen. Der Konzern wollte damit vor allem die Zusammenarbeit - neudeutsch Collaboration - verbessern. Außerdem sollte die Sichtbarkeit entlang der Lieferkette erhöht werden, um bei Problemen nicht erst reagieren zu können, wenn es zu spät ist. Das Collaboration-Modell sieht unter anderem vor, den Zulieferern Planungsdaten zu schicken, die dann ihrerseits Lieferzusagen zurücksenden. Von einer neuen Lösung erwartete Airbus, dass unproblematische Liefervorgänge automatisiert ablaufen. Ein Supply-Chain-Cockpit sollte Lieferverzögerungen mit verschiedenen Alarmstufen ausweisen, damit lediglich die fraglichen Fälle abgearbeitet werden müssen.
Aufwändiger Auswahlprozess
Bis Februar 2002 arbeitete ein Team an der Erstellung einer Kosten-Nutzen-Rechnung für das Projekt E-Supply-Chain und entwickelte mit den betroffenen Fachbereichen erste Ideen. Im Frühjahr 2002 gab das Airbus Executive Committee die Budgets frei. In den folgenden drei Monaten ging es an die Definition und das Reengineering der betroffenen Geschäftsprozesse. Parallel machte sich Airbus auf die Suche nach einem geeigneten Softwareanbieter. Nach einem aufwändigen Auswahlprozess, in dessen Rahmen mehrere Hersteller Prototypen entwickeln, entschied sich Airbus für eine Lösung von i2 Technologies.
Start mit Grundgerüst
Insgesamt war die Projektlaufzeit auf drei Jahre angelegt, die ersten Funktionen sollten allerdings schon ein Jahr nach Projektbeginn zur Verfügung stehen. Innerhalb dieser Frist gelang es, das Grundgerüst der Lösung bei den Landesgesellschaften in Deutschland, Frankreich und Großbritannien einzuführen. Es umfasste den Bereich Forecasting, Bestellung, Transportverfolgung sowie Wareneingang und Rechnungsstatus.
• Softwareanbieter erst auswählen, wenn das Grobkonzept steht; • von den Herstellern Prototypen entwickeln lassen und diese ausgiebig testen; • nicht auf die 100-Prozent-Lösung warten, sondern mit einem Grundgerüst starten und dieses nach und nach erweitern; • Prozesse über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg gerade ziehen und ein einheitliches Master-Data-Management aufbauen; • Kosten und Zeitaufwand für das Change-Management großzügig kalkulieren; • frühzeitig mit Pilotanwendern auf Lieferantenseite zusammenarbeiten. |
In dieser Projektphase mussten auch die Verbindungen der E-Supply-Chain-Plattform zu den drei ERP-Systemen der beteiligten Gesellschaften aufgebaut werden, um transaktionelle Daten in Echtzeit zur Verfügung zu stellen. Dazu nutzt Airbus eine Lösung von Crossworld (EAI-Plattform), die nach der Übernahme des Anbieters im Januar 2002 durch IBM in dessen Websphere-Plattform integriert wurde. Zusätzlich hat das Unternehmen ein ETL-Tool von Informatica implementiert, um die erforderlichen Daten aus den ERP-Systemen zu extrahieren und in die i2-Anwendung zu laden. Die bei Airbus eingesetzten i2-Module "Order Collaboration", "Supply-Collaboration" und "Inventory Collaboration" laufen auf Sun-Plattformen.
Der Anpassungsaufwand der Software fiel sehr gering aus: "Das Customizing hielt sich in engen Grenzen, wir sind zu 99,5 Prozent im Standard geblieben", erklärt der Projektleiter (Airbus will die Namen seiner Mitarbeiter nicht öffentlich machen). Lediglich in zwei Bereichen habe es Nachbesserungsbedarf gegeben. Die fehlenden Funktionen habe man zusammen mit den i2-Development-Services dazuentwickelt.
Nach der Einführung Anfang 2003 erweiterte Airbus die Lösung schrittweise und lieferte neue Funktionen alle ein bis drei Monate als Business-Releases aus. Dazu zählten im Folgejahr Lösungen für das Vendor-Managed-Inventory (VMI) und das Direct Shipment, also wenn eine Landesgesellschaft die Bestellung auslöst, die Waren aber an eine Niederlassung in einem anderen Land geliefert werden. Dabei lag die Herausforderung darin, dass der Wareneingang nicht in dem System erfasst wird, das die Bestellung ausgelöst hat. Dieser Prozess erforderte daher die schnelle Synchronisierung der beteiligten Systeme über Ländergrenzen hinweg.
Anfang dieses Jahres folgte der Prozess Direct Shipment Reject Flow, also die Rückabwicklung von Direct Shipments, wenn beim Wareneingang Qualitätsmängel festgestellt werden. Ebenfalls 2005 führte Airbus die Funktion Dispatch Advice ein. Dabei informiert der Zulieferer Airbus über die E-Supply-Chain-Plattform, welche Warenposten er in seine lieferbereiten Paletten packt. Nach der Synchronisation der Daten mit den Airbus-Systemen kann der Lieferant über die Plattform entsprechende Etiketten für den Versand ausdrucken. Beim Wareneingang müssen dann lediglich die so erzeugten Barcodes eingelesen werden. Derzeit arbeitet Airbus daran, E-Supply-Chain auch für die spanische Landesgesellschaft auszurollen.
Mehrere Zugriffsmöglichkeiten
Für die Interaktion haben die mittlerweile mehr als 450 Zulieferer drei verschiedene Möglichkeiten, um auf das System zuzugreifen. Sie können sich via Browser auf der Plattform anmelden, Informationen wie Lieferaufträge abrufen und Masken nutzen, um dort beispielsweise Liefermengen zu ändern. Für Lieferanten, die die Daten einmal pro Tag benötigen und anschließend im eigenen ERP-System weiterverarbeiten wollen, eignet sich die Variante, Excel-Tabellen per Download zu beziehen. Für Zulieferer mit hohen Liefervolumina bietet Airbus einen Java-Client, der die Up- und Downloads automatisiert.
Airbus flankierte das Projekt mit umfangreichen Change-Management-Maßnahmen und stellte dafür eine eigene Mannschaft zusammen. So aufwändig man das Thema auch angegangen war, es wurde dennoch unterschätzt. "Die Reichweite der betroffenen Prozesse hatte zahlreiche Veränderungen im gesamten Unternehmen zur Folge. Die drei beteiligten Länder und die vielen Menschen unter einen Hut zu bringen war eine anspruchsvolle Aufgabe", so ein Verantwortlicher.
Schwierige Rechteverwaltung
Eine weitere Herausforderung war das Master-Data-Management. Hierfür mussten unter anderem "logistische Familien" bereinigt, Lieferantenverträge harmonisiert sowie einheitliche Prozesse zur Verwaltung von Lieferantendaten geschaffen werden. Auch die Benutzer- und Rechteverwaltung bereitete einiges Kopfzerbrechen. Wechseln beim Zulieferer Zuständigkeiten oder Personal, muss dies im E-Supply-Chain-System nachgehalten werden. Da Airbus dies bei der Vielzahl von Zulieferern nicht leisten kann, entwickelte das Unternehmen eine Lösung, mit deren Hilfe die Zulieferfirmen die entsprechenden Rechte selbst verwalten können.
In technischer Hinsicht betrat Airbus ebenfalls Neuland. So galt es, den Schritt von den Client-Server-Umgebungen in den einzelnen Gesellschaften hin zu einer zentralen Web-basierenden Umgebung zu stemmen. "Man muss zuerst lernen, Web-Architekturen aufzubauen und zu betreiben sowie sicherstellen, dass die Teams über das erforderliche Know-how verfügen", erinnert sich der Projektleiter an die Anfangsphase. Dabei habe es in puncto Performance Handlungsbedarf, jedoch keine dramatischen oder unlösbaren Probleme gegeben. Derzeit erweitert Airbus die Architektur und clustert Web-Server, Applikations-Server und Datenbanken, um die Performance, die Skalierbarkeit sowie die Ausfallsicherheit weiter zu verbessern.
Auf Zulieferseite wird die Plattform gut angenommen. Zu Beginn des Projekts testete Airbus gemeinsam mit ausgesuchten Lieferanten die Akzeptanz und Bedienerfreundlichkeit.
• Projektart: Einführung einer Collaboration-Plattform für das Supply-Chain-Management. Branche: internationaler Flugzeughersteller. • Zeitrahmen: Konzept und Implementierung von 2001 bis 2005. • Stand heute: läuft produktiv. • Produkte: SCM-Lösung von i2 Technologies, EAI-Plattform von Crossworld, ETL-Tool von Informatica. • Umfang: für den Konzern. • Ergebnis: deutlich messbare Verbesserungen der gesamten Lieferkette. • Nächster Schritt: Rollout der Plattform für die spanische Landesgesellschaft. |
In den einzelnen Ländern sorgen Deployment-Teams für die Einführung der Lösung vor Ort. Bis Ende des Jahres sollen 600 Zulieferer die Plattform nutzen, im kommenden Jahr will Airbus alle 800 Lieferanten mit einem kritischen Auftragsvolumen angebunden haben. Insgesamt ist E-Supply-Chain für die Airbus-Verantwortlichen ein voller Erfolg: "Wir konnten das ursprünglich geplante Projekt ohne Zeit- und Budgetüberschreitungen umsetzen und haben deutlich messbare Verbesserungen über die gesamte Lieferkette hinweg erzielt."