Oftmals bleiben die in Unternehmen eingesetzten Business-Intelligence-(BI-)Systeme Stückwerk. Ein Grund dafür ist, dass die Einführung neuer und die Konsolidierung bestehender BI-Systeme meist halbherzig angegangen wird. Das hat zur Folge, dass ihr Betrieb teuer ist und die hochgesteckten Ziele häufig nicht zu erfüllen sind. Hinzu kommt, dass die gewonnenen Daten in den seltensten Fällen als Grundlage für strategische Entscheidungen dienen und sich somit keine Wettbewerbsvorteile generieren lassen.

Dieser Meinung ist auch das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner. Danach dienen die meisten BI-Lösungen heute lediglich einem Kennzahlen-Reporting. BI sei auch nach vielen Jahren der Nutzung noch zu sehr "bottom-up"-getrieben, was dazu führe, dass Fragestellungen und Messgrößen häufig nicht die seien, die Unternehmensführungen interessierten (siehe auch den Beitrag "Gartner: Unternehmen setzen BI oft planlos ein"). Die Ursache für die halbherzige Herangehensweise ist also in der Regel nicht (mehr) in technischen Restriktionen zu suchen. Es sind vielmehr organisatorische Aspekte, die unterschätzt werden. So ist beispielsweise die Transparenz, die ein solches System mit sich bringt, bei den Beteiligten oftmals nicht erwünscht. Auch ändern sich die Rollen und Aufgaben der involvierten Personen. Dies stellt Besitzstände infrage.

Change-Management

Um BI nun den Stellenwert zu geben, den es eigentlich "verdient", ist ein Change-Management mit viel Umsicht und langer Vorlaufzeit vonnöten. Denn viele Unternehmen sind von den umfangreichen Werkzeugen, die BI-Lösungen bieten, überfordert. Bei den meisten Systemen handelt es sich laut Gartner zudem um hochkomplexe Insellösungen, die über die Jahre hinweg gewachsen sind, Stück für Stück an neue Anforderungen angepasst wurden und daher nicht integriert sind. Die Folgen sind hohe Aufwendungen beim Betrieb der Systeme und inkonsistente Daten von unzureichender Qualität.

Oft sind es die Mitarbeiter von Fachabteilungen schlichtweg nicht gewohnt, bei fachspezifischen Abfragen andere Abteilungen ins Boot zu holen. Auf ihren "BI-Inseln" arbeiten sie folglich völlig autark. Begleitet wird dieses Verhalten oft von dem Vorurteil, dass eine Fachabteilung ihre Flexibilität verliere, wenn sie mit anderen Fachbereichen in langwierigen Prozessen Daten austauschen und abstimmen muss. Diese isolierte Vorgehensweise führt dann zu qualitativ bedenklichen Datenbeständen, was folgendes Beispiel illustriert: Eine Logistikabteilung eines großen Unternehmens betreibt eine isolierte Reporting-Lösung. Sie bezieht ihre Zahlen aus einem konsolidierten ERP-System und bereitet diese zu Berichten auf.