Konflikte zwischen Compliance und Security
CW: Sie bilden mit Norbert Fieseler quasi eine Doppelspitze. Wie teilen Sie sich die Aufgaben?
HARTERT: Als Vorsitzender der Geschäftsführung von BBS und CIO des Konzerns bin ich vorrangig für die IT-Services verantwortlich. Norbert Fieseler kümmert sich eher um die integrierten Services. Allerdings könnten wir, falls das notwendig sein sollte, jederzeit die Rollen tauschen.
CW: Was sind die Aufgaben des CIO Board und des CIO Office? Bitte erläutern Sie den Unterschied zwischen den beiden Organen.
HARTERT: Das CIO Board setzt sich zusammen aus den drei CIOs der Teilkonzerne - Bayer HealthCare, Bayer MaterialScience und Bayer CropScience - sowie einem Vertreter der Bayer-Holding und mir als CIO des Konzerns. Im Board werden die strategischen IT-Entscheidungen getroffen. Das CIO Office hingegen ist die Assistenzfunktion, die mir hilft, Entscheidungen vorzubereiten. Sie hat keine eigene Entscheidungsbefugnis.
CW: Sie treten in große Fußstapfen. Ihr Vorgänger, Andreas Resch, hatte ein starkes Profil. Welchen Stempel wollen Sie dem Unternehmen aufdrücken?
HARTERT: Ich glaube, die an mich gestellten Anforderungen sind weniger durch meinen sehr geschätzten Vorgänger, sondern vielmehr durch die Bayer-Konzernleitung bestimmt. Seit Mitte der 90er Jahre war ich zwölf Jahre im Ausland tätig, bringe also sehr viel internationale Erfahrung in den global tätigen Konzern ein. Durch meine CEO-Tätigkeit geprägt, lege ich großen Wert auf einen nachhaltigen Wertbeitrag der IT sowie auf "Business Sense" und wirtschaftliches Denken. Die höhere Effektivität soll aber auch durch einen stärkeren Fokus auf Innovationen im Service- und Produktbereich getrieben werden.
CW: Sie haben kürzlich erwähnt, Sie wollten einige Prozesse straffen. Welche sind das?
HARTERT: Sie betreffen das Zusammenspiel von BBS und den Teilkonzernen. Wir haben einen regen internen Markt mit einer komplexen Vertragsstruktur. Das liegt wohl daran, dass BBS von Anfang an viel Wert darauf gelegt hat, seine Markttauglichkeit nachzuweisen. Die Folge sind aufwändige Abstimmungen mit unseren internen Kunden. Das führt bisweilen zu Zielkonflikten, beispielsweise dann, wenn Compliance und Security ins Spiel kommen. Der Kunde erwartet Schnelligkeit in der Umsetzung, aber der Security-Officer sagt erst mal "halt". Ein einfaches Beispiel: Die leitenden Mitarbeiter wollen ihre wichtigsten E-Mails auf ihren Blackberries empfangen, aber die Security liefert diese Nachrichten nur verschlüsselt aus. Hier mussten wir Abhilfe schaffen. Deshalb haben wir IT-Security und Compliance in einen Risk-Management-Ansatz übertragen, der in vielen Dingen zu anderen Entscheidungen führt als die tradionelle Herangehensweise an diese Themen. Die E-Mails sind heute auf dem Blackberry lesbar.