Outsourcing ist nach wie vor ein wachsender Markt. Kaum ein größeres Unternehmen, das nicht mehr oder minder große Teile der IT an Dienstleister ausgelagert hat. In aller Regel, nach den Erfahrungen einiger Jahrzehnte, laufen die Outsourcing-Partnerschaften weitgehend reibungsfrei. Allerdings nehmen die Erwartungen auf Seiten der Kunden zu: Es geht nicht mehr nur darum, dass die Outsourcing-Provider die IT oder einzelne Systeme betreiben, sondern zunehmend erwarten die Auftraggeber auch, dass der Dienstleister neue technologische Entwicklungen aufnimmt und in die laufenden IT-Systeme integriert.
„Die Outsourcing-Industrie stellt das vor neue Herausforderungen“, schreiben die Studienautoren Ilan Oshri, Associate Fellow, und Julia Kotlarsky, Associate Professor an der Warwick Business School . Im Auftrag des Outsourcing-Dienstleisters Cognizant haben sie in der Studie „Innovation in Outsourcing: A Study on Client Expectations and Commitment” die Beziehung zwischen Outsourcing-Providern und -Kunden untersucht.
- Erfolgsstrategien beim Outsourcing-Vertrag
Nicht zuletzt aufgrund der zunehmenden Cloud-Lösungen gewinnt Outsourcing wieder an Bedeutung. Die Verhandlung entsprechender Verträge ist eine Herausforderung für Anbieter und Anwender. Beide Seiten müssen genau wissen, was sie voneinander wollen. - 1. Die Ausschreibung
Der Ausschreibungsprozess legt den Grundstein für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts. Wer IT-Leistungen auslagern will, muss zuerst die fachlichen Anforderungen definieren und in der Ausschreibung wiedergeben, also ein Lastenheft erstellen. Die Projektverantwortlichen sollten sich fragen, welche Leistungen aus technischer, prozessökonomischer und wirtschaftlicher Sicht extern bezogen werden sollen, um betriebliche Prozesse zu beschleunigen, deren Qualität zu verbessern oder sie ökonomischer zu gestalten. - 2. Die Vergabe
Die Auswahl des richtigen Anbieters kann vor allem in Cloud-Projekten mit vielschichtigen unternehmerischen Anforderungen komplex sein. Häufig ist ein Anbieter allein nicht in der Lage, alle IT-Leistungen zu erbringen und wird Dienstleistungen eines oder mehrerer Subunternehmer hinzukaufen, zum Beispiel für die Bereitstellung der IT-Infrastruktur. Der Auftraggeber sollte unbedingt die Erfüllung des Lastenheftes durch die Unterauftragnehmer abfragen und das Ergebnis in seine Vergabeentscheidung einbeziehen. - 3. Die Leistungsbeschreibung
Der zentrale Inhalt des Outsourcing-Vertrags ist die Leistungsbeschreibung. Sie muss so konkret wie möglich formuliert sein, denn der Detaillierungsgrad entscheidet maßgeblich über den Erfolg des Projekts. Je nachdem, ob der Auftraggeber nur eine bestimmte Anwendung oder beispielsweise eine gesamte IT-Infrastruktur beziehen will, sehen die Anforderungen an die Leistungsbeschreibung unterschiedlich aus. Die Art der Leistung entscheidet außerdem über den Vertragstyp ( Werkvertrag, Dienstvertrag, Miete) sowie über das anwendbare Gesetzesrecht. - 4. Service-Level-Agreements
Die Service-Level-Vereinbarung definiert die Leistung über qualitative und quantitative Leistungskriterien, auch KPIs genannt (Key Performance Indicators). Sie sieht Verfahren vor, mit denen sich prüfen lässt, ob die Service-Levels erfüllt sind. Zudem regelt sie die Folgen der Nichterfüllung. Jedem Auftraggeber dürfte daran gelegen sein, die ausgelagerte Leistung wie vereinbart zu erhalten. Nicht- oder Schlechterfüllung sollte die Ausnahme sein. Kommt es aber doch zu einer mangelhaften Leistung, so ist es aus Sicht des Auftraggebers wichtig, dass er sich vom Vertrag ganz oder teilweise lösen kann, um die Leistung selbst zu erbringen oder einen anderen Service-Provider zu beauftragen. - 5. Vergütung
Vergütungsmodell und Leistung müssen aufeinander abgestimmt sein. Für Cloud-Verträge kommen insbesondere Fixpreis (feste Zahlung pro Abrechnungseinheit) und "Pay-per-Use" (Zahlung für die abgerufene Leistung) in Betracht. Sie lassen sich auch unternehmensspezifisch kombinieren. Allgemein gilt: Je länger die Laufzeit eines Projekts, desto flexibler die Vergütungsregelungen. - 6. Benchmarking
In Verträgen über langfristige Outsourcing-Projekte darf die Benchmarking-Klausel nicht fehlen. Der Begriff Benchmarking bezeichnet hier ein standardisiertes Verfahren zur Überprüfung und Anpassung des Vertrags während seiner Laufzeit. Auf diese Weise lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit der vereinbarten Leistung im Verhältnis zur Vergütung über einen längeren Zeitraum sicherstellen. - 7. Haftung
Die Haftung ist meist der kritischste und sensibelste Punkt in der Verhandlung eines IT-Outsourcing-Vertrags. Hier ist Fingerspitzengefühl gefordert. Der Outscourcing-Provider will sein unternehmerisches Risiko minimieren und wird deshalb regelmäßig darauf drängen, Beschränkungen oder gar Ausschlüsse der Haftung im Outsourcing-Vertrag durchzusetzen. Die Interessen des beauftragenden Unternehmens sind entgegengesetzt. Das Verhandlungsziel sollte also ein interessengerechtes Haftungsregime sein, das für beiden Seiten akzeptable Haftungsbeschränkungen vorsieht. - 8. Nutzungsrechte und Schutz des geistiges Eigentums
Der Outsourcing-Vertrag sollte die bestehenden geistigen Eigentumsrechte (Urheberrechte, Markenrechte, Patente etc.) vor unbeabsichtigter Übertragung schützen. Die Vertragsparteien müssen demzufolge sicherstellen, dass die gegenseitig eingeräumten Rechte nicht über das zur Vertragserfüllung erforderliche Maß hinausgehen. Gleichzeitig ist es notwendig, gewisse Nutzungsrechte einzuräumen, ohne die eine Vertragserfüllung nicht möglich ist. Wichtig sind hier insbesondere Nutzungsrechte an Software. - 9. Exit-Management
Eine gute Planung berücksichtigt bereits zu Beginn eines Projektes dessen Ende. Gerade im Zusammenhang mit Cloud-Services ist es unverzichtbar, Rechte und Pflichten der Parteien im Fall einer Vertragsbeendigung - sei es durch Zeitablauf oder Kündigung - detailliert zu regeln. Um dem auslagernden Unternehmen eine reibungslose Übertragung der Leistungen auf einen anderen Anbieter oder eine Rückführung in den eigenen Betrieb zu ermöglichen, muss der Provider Unterstützung erbringen.
Gute Partnerschaft reicht nicht
„Während der Wert von Innovation innerhalb von Unternehmen seit Jahrzehnten bekannt und Gegenstand der Forschung ist, ist es im Kontext Outsourcing-Beziehungen ein relativ neues Thema.“ Die Frage, was Innovation beim Outsourcing eigentlich bedeutet, was eine innovative Outsourcing-Vereinbarungen ausmacht oder voraussetzt und was der Auftragnehmer zu unternehmen bereit ist, um den Erfolg von Innovation sicherzustellen, sei noch weitgehend ungeklärt. „Die Definition einer innovativen Outsourcing-Beziehung steht noch aus“, schreiben die Hochschullehrer.
Foto: Warwick Business School/Cognizant
Sicher ist, so die Studienautoren, dass der simple und oft beschworene Ansatz, dass allein eine enge und vertrauensvolle Beziehung zwischen Auftraggeber und -nehmer schon Garant für eine erfolgreiche Innovationspartnerschaft sei, wichtige Aspekte außer Acht lasse. Unbedingt müsse die Art der Innovation – inkrementell oder radikal – ins Kalkül gezogen werden, ebenso wie das eingesetzte Sourcing-Modell. Beides habe entscheidenden Einfluss auf die Innovationsfähigkeit und werde in aktuellen Studien kaum berücksichtigt.
Ebenso sicher ist nach Einschätzung der Studienautoren aber auch, dass die Unternehmen nicht genug unternähmen, um überhaupt den Erfolg einer auf Innovation ausgelegten Outsourcing-Partnerschaft zu überprüfen. Eine ebenfalls von der Warwick Business School durchgeführte Untersuchung aus diesem Jahr habe gezeigt, dass mehr als zwei Drittel der Befragten nicht in der Lage waren, den in Kooperationen mit Partnern erreichten ROI zu messen. Dieses Ergebnis erstaunt besonders vor dem Hintergrund, dass für Unternehmen die Innovationsfähigkeit des Outsourcers zu den wichtigsten Kriterien bei der Auswahl des Anbieters gehört – und dass Innovationen sich nach Ansicht der Befragten direkt auf den finanziellen Erfolg ihres Unternehmens auswirken.