CW: Sie sind seit wenigen Wochen Chef von CSC Deutschland. Was haben Sie vorgefunden?

FERCHO: Ich habe zunächst einmal versucht, mich mit der Kultur des Unternehmens auseinanderzusetzen und sie zu verstehen. Das Unternehmen war – und ist auch heute noch – stark vom Geist des Unternehmensgründers Klaus Plönzke geprägt. Viele Kollegen sind dort nie abgeholt worden. In der Vergangenheit war nicht immer klar, wo die deutsche CSC-Niederlassung steht, möglicherweise auch, weil sie zeitweilig von englischen Kollegen geführt wurde. Sie haben aber bereits einen Prozess angestoßen, CSC Deutschland in die weltweite Organisation einzubinden. Vieles wurde auf den richtigen Weg gebracht.

CW: Wie lässt sich denn der Plönzke-Geist beschreiben?

FERCHO: Ich bin auf Herrn Plönzke zugegangen und habe ihn dreimal getroffen. Zudem habe ich mit dem US-amerikanischen Headquarter und hiesigen Mitarbeitern gesprochen. Wenn ich die Quellen zusammenführen ergibt sich folgendes Bild: Herr Plönzke hat eine sehr ausgeprägte Vertrauenskultur geschaffen. Der Mitarbeiter war das höchste Gut, er wurde nicht kritisiert. Wenn etwas schiefgelaufen ist, war nicht der Mitarbeiter schuld, sondern er war falsch eingesetzt worden. Herr Plönzke hat seinen Beschäftigten persönlich zu Jubiläen, Geburtstagen und Feiertagen gratuliert. Er kannte Mitarbeiter mit dem Namen und wusste – auch als das Unternehmen schon gewachsen war –, in welchen Projekten sie zuletzt gearbeitet haben. Das alles fand in den Boom-Zeiten statt, doch dann kam der Bruch.

Wenn finanzielle Erwartungen nicht mehr erfüllt werden, dann wird - wie in jedem Unternehmen – kontrolliert. Das hat in einer Organisation, die die Freiräume der Mitarbeiter gefördert hat, zu Spannungen geführt. Wenn dieser Übergang nicht sorgfältig gestaltet wird, entstehen große Probleme.

CW: Die Sie nun beheben müssen.

FERCHO: Ich werde auf die Mitarbeiter zugehen. Das ist eine Aufgabe, die mir liegt und die mir Spaß macht. Ich habe bereits Betriebs- und Betriebsräteversammlungen besucht, um mich den Mitarbeitern vorzustellen. Ich habe ihnen gesagt, dass ich für den Kulturwandel, Erfolg sowie starkes, organisches und profitables Wachstum stehe.

CW: Was ist Ihre dringlichste Aufgabe?

FERCHO: Die Herausforderung besteht nun darin zügig Änderungen mit Substanz herbeizuführen, ohne dabei in Hektik zu verfallen. Wichtig ist zum Beispiel, Vertriebs- und Business-Funktionen stärker zu verschmelzen und uns auf strategische Märkte zu konzentrieren. Das dürfen wir nicht, wie historisch oft geschehen, aus rein deutschem Blickwinkel. Wir müssen die weltweiten Referenzen, Kompetenzen und Kunden stärker in Deutschland zur Geltung bringen. Wenn wir etwa ein solch großes Projekt wie das mit der britischen Gesundheitsbehörde National Health Services betreiben können, dann stellt sich zwangsläufig die Frage, ob die Gesundheitsbranche nicht auch in Deutschland zu unseren strategischen Märkten zählen sollte – zumal wir schon mit den Rhön-Kliniken einen attraktiven Kunden haben.

Mit einem guten Account-Management können wir es schaffen, die Kundenbeziehungen noch attraktiver und volumenstärker aufzubauen. Das Account-Management ist bislang nicht in der notwendigen Qualität und Intensität betrieben worden.