Wenn die Leistung nicht stimmt

Die Schuld der Chefs

19.01.2009
Von Thomas Dick

Schwammige Leistungsbeurteilung

"So genannte Performance Programme scheitern in den meisten Fällen an der Qualifikation des Personalverantwortlichen selbst", so Robert Stögbauer, Interim Manager für Personalführung auf Zeit. Seiner Ansicht nach liegt das schon am Ausbildungsweg der betreffenden Personen. "Führungskräfte sind nach wie vor in ihrem Fachgebiet meist super ausgebildet, aber bei der Personalführung häufig sich selbst überlassen. Wie aber sollen sie gerade schwierige Mitarbeiter führen, ohne die notwendigen Fähigkeiten, wie soziale Kompetenz und Konfliktmanagement, erlernt zu haben?"

Robert Stögbauer, Interims-Manager: Low-Performance-Programme scheitern an der Qualifikation der Personaler.
Robert Stögbauer, Interims-Manager: Low-Performance-Programme scheitern an der Qualifikation der Personaler.

Wenn er einem Low Performer kündigen will, muss der Arbeitgeber aber nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität der Leistung angemessen beurteilen können. Konkret bedeutet das: Sage mir nicht nur, wie viele Bewerbergespräche du geführt hast, sondern auch, wie die Gespräche verlaufen sind. Nur wenn der Vorgesetzte stichhaltig nachweisen kann, dass es ständig an der Güte der Leistung hapert, könnte eine Kündigung wirksam sein. Nach dem Urteil der Bundesarbeitsrichter in Erfurt (Az. 2 AZR 536/06) kommt es auf das subjektive Leistungsvermögen des Mitarbeiters an. Er muss tun, was er soll, und zwar so gut wie er kann. Für eine wirksame verhaltensbedingte Kündigung ist daher nur ausschlaggebend, ob der Arbeitgeber dem Mitarbeiter nachweisen kann, dass er qualitativ schlechter oder quantitativ weniger arbeitet, als er könnte.

Nackte Zahlen helfen nicht weiter

Genau hier ist der springende Punkt: Um genau zu wissen, ob jemand nicht arbeiten kann oder aber nicht will, müssen Führungskräfte sich außer mit den nackten Zahlen auch mit dem Verhalten des Arbeitnehmers, seinen Stärken und Schwächen, auseinandersetzen. Es gilt, die emotionale Bindung zum Unternehmen herzustellen und zu festigen. Laut Gallup Institut sehen immerhin neun von zehn Arbeitnehmern (88 Prozent) keine echte Verpflichtung mehr ihrer Arbeit gegenüber.

Daran sollten Vorgesetzte gleich zu Beginn des Arbeitsverhältnisses etwas tun. Sie müssen versuchen, genau diese emotionale Bindung herzustellen, denn Motivation und Leistung stehen in unmittelbarem Wirkungszusammenhang. Personalchefs müssen realistische Ziele definieren und dem Mitarbeiter persönliche Entwicklungschancen aufzeigen. Ein fachlicher Vorgesetzter muss zudem sorgfältig analysieren, was der Angestellte überhaupt erwartet. Nur im permanenten vertrauensvollen Dialog mit dem Mitarbeiter können Personalverantwortliche einer späteren Schlechtleistung vorbeugen. Performance Programme dürfen nicht nur dazu genutzt werden, Minderleister herauszufiltern: In erster Linie dienen sie dazu, das Erreichen des roten Drehzahlbereichs von Anfang an zu vermeiden. Wenn allerdings alle Anstrengungen scheitern, müssen sie auch eine Trennungsentscheidung möglichst rechtssicher vorbereiten.