Drei bis vier IT-Projekte leitet Herbert Müller gleichzeitig, die Projektteams muss er immer neu zusammenstellen und dafür neben IT-Experten auch Vertreter anderer Unternehmensbereiche, des Kunden sowie IT-Dienstleister ins Boot holen. Kommunikation bestimmt seinen Tagesablauf und Druck, den er wie viele Kollegen im mittleren Management manchmal von allen Seiten spürt. "Dann habe ich das Gefühl, meine Arme sind zu kurz, und die Zeit reicht nicht aus, um alles zu schaffen." Müller hat sich schon oft gefragt, wie er mehr Zeit herausholen kann. Eine Antwort fand er im Alltagsgeschäft nicht, sondern erst durch Coaching. Schon nach den ersten Gesprächen lernte er, seine Person und sein Handeln von außen zu betrachten - mit für ihn überraschendem Ergebnis: "Plötzlich wurde mir bewusst, dass ich oft um den heißen Brei herumrede und so manche Nebelbomben in meine Rede einstreue."

Der Manager muss sich hinterfragen

Eine kleine Erkenntnis mit weit reichenden Folgen. Klare und kurze Ansagen erleichtern Müller heute die Arbeit im Projektteam und helfen, lange Diskussionen zu vermeiden. Zusätzliche Gespräche mit dem Kunden helfen auch weiter, wenn es Schwierigkeiten gibt. Vorraussetzung sei allerdings, sich schon vorher mit dem Kunden, seiner Situation und möglichen Reaktion auseinandergesetzt zu haben und das eigene Verhalten darauf abzustimmen. Auch mit Druck von oben weiß Müller umzugehen. Er hat sich mit seinem Chef zusammengesetzt und mit ihm unterscheiden gelernt, welche Forderungen ihn und seine Projekte angehen und welche eher allgemeiner Natur sind oder andere Abteilungen betreffen. "Dadurch gewinnt man Zeit."

Dass der IT-Programm-Manager schon nach kurzem durch Coaching erste Erfolge erzielt hat, ist auch auf seine Offenheit gegenüber der Methode zurückzuführen - auch wenn er wie fast alle Gecoachten in diesem Artikel seinen richtigen Namen beziehungsweise seine Firma nicht nennen will. Obwohl immer mehr Unternehmen ihren Führungskräften Coaches zur Seite stellen, ist es nicht üblich, offen darüber zu sprechen. Schließlich geht es in den Beratungen nicht um Fachliches, sondern um die Person: Der Manager soll sein Verhalten, seine Einstellungen und letztlich sich selbst hinterfragen, was nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre gelingen kann.

Mal in eine andere Richtung denken

mmer noch begehen manche Firmen den Fehler, unwilligen Führungskräften ein Coaching zu verordnen. Die Klienten hätten dann oft das Gefühl, "sie müssten auf die Couch". Diese Erfahrung hat Diplombiologin Gudrun Happich gemacht, die nach zwölf Jahren in Führungspositionen als Coach arbeitet und mittlerweile über 7500 Beratungsstunden gegeben hat. Neben der Freiwilligkeit nennt die Geschäftsführerin des Berliner Galileo-Instituts für Human Excellence eine weitere Voraussetzung für den Erfolg: "Wer mit der Haltung ´Ich habe kein Problem. Das sind die anderen´ in ein Coaching geht, kann schlecht davon profitieren. Der Mitarbeiter muss willens sein, Verantwortung für sein Tun zu übernehmen, und die Ergebnisse des Coachings auch in Handeln umsetzen."

Vor der Umsetzung steht die Erkenntnis. Und die reift bei komplexen Problemen nicht in zwei Sitzungen. Julia Wagner leitet große, zum Teil über Jahre angelegte Projekte bei einem IT-Hersteller und fragte sich, wie sie am besten Ziele für ihre Teams setzen und artikulieren, aber auch für sich selbst stecken kann. In regelmäßigen Sitzungen mit Gudrun Happich als Coach erkannte sie, dass es hilft, möglichst einfache Ziele zu setzen. Auf diese Lösung kam Wagner selbst, angeregt durch Happichs Ermunterung, mal in eine andere Richtung zu denken. Dazu Wagner: "Ein Coach darf keine Vorgaben machen oder gute Ratschläge erteilen." Happich vermittelte laut Wagner "eher Grundprinzipien und psychologische Werkzeuge wie Frage- und Reflexionstechniken oder Methodik in der Gesprächsführung".