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Wenn Entscheidungen aufgrund von Meinungsverschiedenheiten oder Konflikten verzögert werden, ist das dem Team- und Unternehmenserfolg abträglich. Der Prozess, bei dem ein Problem, das auf aktuellem Level nicht gelöst werden kann, an eine höhere Ebene der Autorität, Expertise oder des Managements weitergeleitet wird, wird als Eskalation bezeichnet. Diese kann grundsätzlich auf allen Ebenen und in sämtlichen Funktionen einer Organisation vorkommen. Eskalationen sind ein entscheidender Mechanismus, um sicherzustellen, dass die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt und auf der richtigen Ebene getroffen werden. Das Ziel besteht dabei nicht darin, Probleme nach “oben” zu verlagern. Vielmehr geht es darum, zeitnahe Entscheidungen zu ermöglichen, damit sich das Team auf die Business-Prioritäten konzentrieren kann.

Wird eine Eskalation schlecht gemanagt, droht ein lähmendes Hin und Her, bei dem am Ende alle Beteiligten verlieren. Aber es geht noch schlimmer: Kommt es am Arbeitsplatz häufig zu unkontrollierten Konflikten, kann das langfristig auch das körperliche und seelische Wohl der Belegschaft beeinträchtigen.

In diesem Artikel lesen Sie,

• warum viele Fachkräfte eher zögern, Konflikte zu eskalieren,
• wann es sich empfiehlt zu eskalieren, an wen und wie genau, sowie
• was Führungskräften dabei helfen kann, Eskalationen besser zu steuern.

Eskalieren hat keinen guten Ruf

Unserer Erfahrung nach gibt es mehrere Gründe, warum Eskalationen von Fachkräften vorwiegend als negativ empfunden und eher gemieden werden.

• Einen Konflikt an den Vorgesetzten oder die Geschäftsleitung zu eskalieren, wird oft als Eingeständnis persönlichen oder teambezogenen Scheiterns wahrgenommen. Dahinter steckt auch regelmäßig die Befürchtung, als nicht unabhängig in der Entscheidungsfindung und -umsetzung angesehen zu werden.
• Konflikte zu eskalieren, wird zudem oft durch die Angst verhindert, das könnte als Unfähigkeit wahrgenommen werden, Verantwortung für die Lösung von Meinungsverschiedenheiten und Konflikten am Arbeitsplatz zu übernehmen. Andererseits besteht unter Fachkräften auch die Sorge, bei einer Eskalation als “schwierig im Umgang” abgestempelt zu werden.
• Nicht wenige Mitarbeiter tun Konflikte oder Bedenken einfach ab, indem sie sie kleinreden. Das ist weniger ein echter Grund, der gegen eine Eskalation spricht. Für gewöhnlich handelt es sich eher um einen Schutzmechanismus, um unbehagliche Situationen zu vermeiden.
• Die Eskalation eines direkten Konflikts mit einem Kollegen (oder Vorgesetzten) kann auch als irreparable Schädigung der Beziehung zwischen den Beteiligten betrachtet werden. Das kommt aus unserer Erfahrung besonders häufig vor, wenn die Konfliktparteien regelmäßig eng zusammenarbeiten.
• Fachkräfte befürchten unter Umständen auch Repressalien seitens ihres Vorgesetzten oder Kollegen, wenn sie Konflikte eskalieren.

Eskalationen sollten als Instrument zur kollaborativen Problemlösung und kontinuierlichen Verbesserung angesehen werden. Um Bedenken wie die genannten auszuräumen, müssen Führungskräfte eine Kultur des Vertrauens und der Transparenz schaffen und sich auf Lösungen konzentrieren. Sie sollten deshalb aktiv alle Elemente identifizieren, die als Misserfolg wahrgenommen werden, und die Mitarbeiter befähigen, Probleme selbstbewusst anzugehen. Auf der Grundlage unserer Erfahrungen können wir Führungskräften nur empfehlen, eine Eskalationskultur als Mittel der “Führungshygiene” zu betrachten – nicht als “Feueralarm”.

Eskalieren – wann, wie und an wen?

Wenn Mitarbeiter sich dann doch dazu durchringen, einen Konflikt zu eskalieren, ergeben sich weitere Problemstellungen. Etwa die Frage, wann eine Eskalation angebracht ist. Wird zu schnell eskaliert, kann das die eigentliche Problemlösung behindern, die eine Eskalation überflüssig gemacht hätte. Zu spät zu eskalieren, kann hingegen zu negativem Business Impact aufgrund verzögerter Entscheidungen führen. Zusätzlich erschweren verschiedene weitere Faktoren (etwa die erforderliche Zielgruppe oder verfügbare Lösungen), den richtigen Zeitpunkt für eine Eskalation zu ermitteln.

Für Fachkräfte empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

• Erfüllen Sie zunächst ihre Sorgfaltspflicht und unternehmen Sie alle Versuche, um das Problem selbst zu lösen, bevor Sie eskalieren. In diesem Zusammenhang kann es hilfreich sein, die verfügbaren Optionen zusammen mit ihren Kosten, den Auswirkungen auf Kunden oder das Business sowie ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen schriftlich festzuhalten. So lassen sich unter Umständen realisierbare Optionen identifizieren, die es ermöglichen, Probleme ohne Eskalation zu lösen. Ist nach diesem Dokumentationsschritt keine direkte Einigung möglich, ist es angebracht, zu eskalieren.
• Die an einer Eskalation Beteiligten sollten im nächsten Schritt versuchen, den Zeitraum, in dem Lösungen ermittelt werden sollen, zu begrenzen. Langwierige Diskussionen können zu unnötigem Hin und Her führen. Technische Fachleute und Führungskräfte sollten solche Situationen, in denen die Analyse zu einer Lähmung führt, umgehend erkennen, einschreiten und Führungskräfte hinzuziehen.

Die Frage, an wen eskaliert werden soll, ist hingegen relativ einfach zu beantworten. Wenn die Beteiligten demselben Vorgesetzten unterstehen, sollte dieser die erste Anlaufstelle sein. Der Vorgesetzte entscheidet dann je nach Art des Konflikts, ob weitere Personen hinzugezogen werden müssen.

In Fällen, in denen Fachkräfte unterschiedlichen Vorgesetzten unterstehen, können gemeinschaftliche Eskalationen unserer Erfahrung nach gut funktionieren. Vorgesetzte (derselben Ebene) auf beiden Seiten einzubeziehen, trägt in der Regel dazu bei, das Problem des “In-Group-Bias” zu vermeiden. Eine einseitige Eskalation würde hingegen sehr wahrscheinlich dazu führen, dass eine Konfliktpartei bevorzugt wird. Eine gemeinschaftliche Eskalation “zwingt” die Parteien hingegen dazu, Fakten in einem unvoreingenommenen Kontext zu präsentieren.

Geht es um das “wie” der Eskalation, empfiehlt es sich, Führungskräften ein kurzes Dokument zukommen zu lassen. Dieses sollte enthalten:

• den Problemkontext,
• den zu erwartenden Kunden- und Business Impact, sowie
• die in Betracht kommenden Lösungsoptionen inklusive ihrer Vor- und Nachteile.

5 Escalation-Management-Tipps für Führungskräfte

Von entscheidender Bedeutung sind bei einer Eskalation natürlich auch die Führungskräfte, die am Ende die Entscheidungen treffen, die die Konfliktsituation bereinigen. Diese können die Situation dazu nutzen, selbst daran zu wachsen, den Teams mehr Selbstbewusstsein zu vermitteln oder andere Führungskräfte zu fördern. Die folgenden fünf Tipps entspringen den Erfahrungen, die wir in der Vergangenheit mit Eskalationsgesprächen gemacht haben.

• Diskussionen auf Daten fokussieren: Eskalationen können emotional werden. Beide Seiten wollen oft eher “gewinnen” – statt die bestmögliche Lösung für das Unternehmen zu finden. Führungskräften ist zu empfehlen, sich diese Tatsache bewusst zu machen und ihre Entscheidungen idealerweise an konkreten Daten zu den Auswirkungen auf das Unternehmen und die Kunden festzumachen. Wenn solche Daten nicht verfügbar sind, empfiehlt sich Feedback/Coaching für das Team und ein Follow-Up. Entscheidungen, die mit begrenztem Geschäftskontext getroffen werden, können allzu leicht nach hinten losgehen.
• Richtung vorgeben: In vielen Fällen kommt es zu einer Eskalation, weil es keine Präzedenzfälle oder Leitlinien gibt. Führungskräfte sollten solche Lücken identifizieren und den Teams konkrete Anweisungen geben. In einem konkreten Beispiel aus unserem Unternehmen hatten die Teams (und ihre Manager) beispielsweise ein klares Verständnis ihrer eigenen Prioritäten, aber keine klare Vorstellung von denen auf Unternehmensebene. In diesem Fall mussten dann lediglich die Manager aufgeklärt werden. Das hat nicht nur den Konflikt aufgelöst, sondern auch zukünftige vermieden.
• Grundsätze festlegen: Teams, die innerhalb derselben oder einer Partnerorganisation nicht über einen klaren Entscheidungsrahmen verfügen, ist ein häufiges Problem. Dagegen helfen kann die Einführung von Leit- oder Grundsätzen. Diese können zum Beispiel auf Organisations- oder auch Architekturebene liegen und bieten in der Regel ein gutes Entscheidungs-Framework – auch für Eskalationen.
• Coaching-Chancen nutzen: Eskalationen sind eine hervorragende Gelegenheit, um zu beobachten, wie sich die Mitarbeiter verhalten und ihnen dazu – und ihrer Problemlösungsfähigkeit – direktes Feedback zu liefern. Das Ziel der Führungskraft sollte darin bestehen, Mitarbeiter zu befähigen, in ihrer Rolle zu reifen und die Fähigkeit zu entwickeln, die Perspektiven anderer einzunehmen. Allzu oft legen Menschen ihre Positionen voreilig fest und suchen dann nach Daten, um ihre Überzeugung zu festigen – ein Phänomen das als “Confirmation Bias” bekannt ist.
• “Health”-Level erfassen: Die Art und Häufigkeit von Eskalationen ist ein geeigneter Indikator (von mehreren), um die Gesundheit einer Organisation zu erfassen. Dabei vermittelt die “Eskalationslage” vor allem ein Bild von der Kultur innerhalb eines Teams und dessen Fähigkeit, effektiv miteinander zu arbeiten. Werden gehäuft dieselben oder ähnliche Probleme eskaliert, können darauf hindeuten, dass eine Veränderung – oder zumindest Schulungsmaßnahmen – dringend nötig sind.  

(fm)

Dieser Beitrag wurde im Rahmen des englischsprachigen Experten-Netzwerks von Foundry veröffentlicht.