Bewusst getrennt

Andere Unternehmen teilen hingegen die Bedenken der Experten bezüglich der Doppelposition und haben daraus ihre Konsequenzen gezogen. So trennt etwa der Energie-Riese Vattenfall Europe die beiden Tätigkeitsbereiche personell voneinander. Stefan Keese, Geschäftsführer der IT-Tochter Vattenfall Europe Information Services, hält von dem klassischen "Zwei-Hüte-Modell" nichts: "Der CIO würde sich in dem Versuch, Kosten und Standards sicherzustellen und gleichzeitig Umsatz zu generieren, selbst ein Bein stellen." Durch die organisatorische Trennung kann sich die IT-Gesellschaft, deren zentrale Aufgabe die Konzernbetreuung ist, ganz auf die Dienstleistungsbeziehung konzentrieren. Das ist wichtig, denn die Tochter steht diesbezüglich im Wettbewerb mit anderen IT-Lieferanten. "Allerdings haben wir durch die enge Anbindung an den Konzern und das Wissen um dessen Prozesse einen großen Vorteil", erläutert Keese. Gleichzeitig ist das Unternehmen auch am Drittmarkt aktiv. In den kommenden Jahren soll das externe Geschäft von derzeit etwa elf auf 15 bis 18 Prozent ausgebaut werden.

Eine Kombination der beiden Führungspositionen empfindet Keese als rückschrittliches Phänomen: "Schon der Leiter der alten 'Hauptabteilung Organisation' fungierte quasi als Stratege und Dienstleister in Personalunion, wurde aber weder in der einen noch in der anderen Rolle tatsächlich akzeptiert", blickt der Geschäftsführer zurück. Seiner Ansicht nach erfahren beide Funktionen durch die Trennung eine deutliche Aufwertung, auch in der Wertschöpfungskette des Konzerns. Mit separaten Positionen einhergehende Risiken hält Keese indes für beherrschbar: "Man muss das Verhältnis zwischen CIO und IT-Tochter auf eine vernünftige Basis stellen und in dieselbe Richtung gehen." Mittels offener Kommunikation und detaillierter Abstimmung gelinge das bei Vattenfall sehr gut.