Bewusst vereint

Für Dirk Weihe ist die Doppelfunktion sogar sinnvoll und notwendig. "Bei uns werden sämtliche IT-Aktivitäten danach geführt, die Ebit-Marge des Business zu verbessern", erläutert der CIO der Thiel Logistik AG und Geschäftsführer der IT-Tochter Compabilité Gestion et Transaction Immobilieres S.A. (CGTI), Sinn und Zweck der IT-Ausgründung in seinem Unternehmen. Die Tochter soll die externen Aktivitäten am Markt reduzieren, wird aber nicht an ihrer Profitabilität gemessen. Vor diesem Hintergrund hat der Konzern beide Veranwortungsbereiche bewusst in einer Position zusammengefasst. "In meinen Augen sind das Rollen, die zusammengehören", so Weihe. Nur auf diese Weise sei es ihm möglich, auf der einen Seite in strategischer Hinsicht Einfluss zu nehmen und auf der anderen Seite über die IT-Tochter, die er auch als Shared-Service-Center bezeichnet, Aktivitäten zu bündeln und Skaleneffekte zu erzielen. Letztere wiederum erlaubten es, das durch Kostenreduzierung gewonnene Geld an das Business zurückzuführen.

Allenfalls eine Übergangslösung

Für Thomas Gumsheimer, Partner und Leiter IT-Practice bei der Strategieberatung Bain & Company, eignet sich die Doppelfunktion heute allenfalls als Übergangslösung, "bis die IT-Tochter flügge geworden ist". Als Dauerkonstrukt berge sie die Gefahr, dass die ursprünglichen Ziele einer Trennung von operativer IT und Konzern auf der Strecke bleiben. Hierzu zählt Gumsheimer unter anderem klare Spielregeln für die Ausschreibung und Leistungskontrolle der Anforderungen an die IT, eine effiziente, zielgerichtete Leistungserbringung und Transparenz der Kosten. "Man sollte zunächst den Fokus auf Effizienzsteigerung legen und damit die Basis dafür schaffen, sich intern und gegebenenfalls extern wettbewerbsfähiger zu machen", empfiehlt der Stratege. Das A und O für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Doppelfunktion seien demnach eine zu jedem Zeitpunkt eindeutige Prioritätensetzung und klare Kommunikation.