Warum werden neue Technologie-Themen eigentlich immer mit einem Buzzword versehen? Schließlich handelt es sich dabei doch meistens um die Verlängerung oder Verstärkung von Themen, die es auch schon vorher gab. Die Begriffe leisten aber eins: Sie ändern die Betrachtungsweise und geben den Themen eine Überschrift, eine neue Richtung, einen neuen Spin. Beispiel Internet of Things (IoT): Stellen Sie sich vor, alle Dinge wären mit dem Internet verbunden. Was würde dann alles gehen? Und was würde für Ihr Unternehmen Sinn machen?

Traditionelle und vor allem technische Unternehmen beginnen die anstehende Aufgabe meist bei der Technologie. Eine zusätzliche Abteilung im IT-Bereich wird sicherlich spannende Beiträge zum Verständnis der Technologie liefern aber eines nicht: die geschäftliche Orientierung bei der Nutzung der neuen Möglichkeiten. Es ist der erste Schritt zum Erfolg, dem Reflex der technologischen Betrachtung nicht zu folgen und einen anderen Ansatz zu wählen.

1. Digitaler Wirkungsmanager

Die Beantwortung der Frage: "Welcher geschäftliche Erfolg steckt für unser Unternehmen hinter dem (I)IoT Ansatz" ist in jedem Fall eine Geschäftsleitungsaufgabe bzw. Geschäftsführungsaufgabe. Der Projektleiter sollte deshalb, zumindest zu Beginn des Projektes, direkt an die Geschäftsleitung/-führung berichten. Der Projektleiter ist nicht nur ein IT Mitarbeiter, er ist ein "Digitaler Wirkungsmanager". Seine Aufgabe ist die Definition der Wirkung von (I)IoT für die Kunden des Unternehmens und das Unternehmen selbst. Er kann eine technische oder eine betriebswirtschaftliche Ausbildung haben, aber er muss in jedem Fall übergreifend, aus Sicht des Unternehmens bzw. aus Business-Sicht denken und handeln können - und auch dürfen. Er muss ein Kommunikator sein, jemand der die Stakeholder im Unternehmen in sein Projekt einbinden kann. Und er muss "business-kreativ" denken und handeln.

Hier gehts zur Studie "Internet of Things 2019/2020"

2. Geschäftsmodell-Nukleus

Machen sie sich folgende Grundregel klar: Solange niemand mindestens einen begeisternden Anwendungsfall mit (I)IoT vollständig ausgearbeitet präsentieren kann, muss auch nicht investiert werden. Auch das immer wieder gern genommene Beispiel Predictive Maintenance ist kein Selbstzweck. Zu Beginn eines (I)IoT-Projektes sollte folgende Frage im Vordergrund stehen: Gibt es einen Business Case, der sich rechnet? Ist diese Frage geklärt, geht es daran, den passenden Projektleiter zu finden. Der Nukleus des Erfolgs mit (I)IoT beginnt meist in einem oder in wenigen genialen Köpfen. Folgende Fragestellungen können bei der Suche unterstützen:

• Wer in Ihrem Unternehmen hat wirklich das Zeug dazu, Geschäftsmodelle, die für Ihre Kunden oder Ihr Unternehmen einen revolutionären oder zumindest klar überzeugenden Vorteil bieten, zu generieren?

• Wer kann aus den vorhandenen Paradigmen heraustreten und neu denken?

• Wer ist in Ihrem Unternehmen prädestiniert, ein solches (I)IoT-geboostetes Geschäftsmodell oder einen durch das Internet of Things revolutionierten Produktionsprozess zu definieren?

• Sind es die Personen, die auch heute für dieses Geschäft bzw. diesen Prozess verantwortlich sind?

• Oder ist es besser ein Startup mit "jungen Wilden" zu gründen?

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Um die Ecke zu denken und Dinge neu zu denken vollbringen in der Geburtsstunde solcher Ideen eher nicht große Teams, die in alten Denkweisen feststecken und auch nicht Menschen, die von den vorhandenen Talenten des Unternehmens losgelöst als Startup agieren. Machen Sie keine Kompromisse, binden Sie in dieser Phase nicht Stakeholder ein, die diese Anforderung nicht erfüllen, nur um sie ins Boot zu holen. Holen Sie sich im Zweifelsfall externe Expertise. Die technologischen Möglichkeiten müssen verstanden werden, um auf Ideen zu kommen. Die Ideen sind allerdings Geschäftsideen und die Verantwortlichen/der Verantwortliche muss auf dieser Ebene denken.

3. Anwendungsfälle, die überzeugen

In meinem Buch habe ich das Beispiel eines Weckers beschrieben, der dank IoT die Staudaten und die Flugzeiten kennt und abhängig von diesen Daten weckt. Wie kommt ein Team auf solche Anwendungsfälle? Schaffen Sie in dieser Phase kein Team, das technisch hinterfragt, was dafür notwendig ist und wie das funktionieren könnte. Schaffen Sie ein Team, das fragt, wer dafür bezahlen würde - welche Personen also zum Beispiel einen solchen Wecker kaufen würden. In einem Produktionsprozess ist es klar, dass es vom Konzept gesehen ein Vorteil wäre, wenn Bauteile in der Produktion direkt miteinander kommunizieren könnten. Es gilt allerdings den prozessualen Vorteil zum zentralistischen Leitstandkonzept aus Business-Sicht darzulegen.

Bei der Arbeit an solchen Businesskonzepten wird klar, dass es viele (I)IoT Anwendungsfälle gibt, die sinnvoll sind aber keinen ausreichenden "Pain Point" adressieren. Wenn dem so ist wird nicht dafür bezahlt. Ein solcher Anwendungsfall könnte dann realisiert werden, wenn für ein Produkt bereits IoT-Anbindungen allgemein verfügbar sind und die Realisierung so geringe Kosten erzeugt, dass man die neuen Fähigkeiten zum bestehenden Preis anbieten könnte.

In der jetzigen frühen Phase der Technologie werden Anwendungsfälle benötigt, bei denen sozusagen "kein Auge trocken bleibt". Die also einen so großen Vorteil bieten, dass dafür bezahlt wird. Akzeptieren Sie keine anderen Anwendungsfälle.

4. Härtung per Stakeholder

Das betreffende Geschäftsmodell und die grundsätzliche Machbarkeit von überzeugenden Anwendungsfällen ist klar und die Ideen begeistern und sind erstklassig aufbereitet. Erst jetzt ist es Zeit, die Stakeholder in Ihrem Unternehmen einzubeziehen. Die Beteiligung der Stakeholder an dem Härten der Ideen macht gleichzeitig Betroffene zu Beteiligten. Stakeholder können alle intern betroffenen Abteilungen wie Vertrieb, Produktion oder IT - abhängig vom Thema sein. Auch die Einbindung von Pilotkunden als Stakeholder ist möglich. Gemeinsam mit den Stakeholdern gilt es nun, die Ideen zu "härten". Es gibt bei solchen konzeptionellen Diskussionen immer zwei Varianten:

• Sie gehen in eine Konzeptbesprechung und animieren die Teilnehmer sich zu fragen, was zu tun ist.

• Oder Sie gehen in eine Besprechung und präsentieren jeweils eine Idee.

Personen, die im bisherigen Prozess, Produkt oder Vorgehen verhaftet sind und denen Paradigmenwechsel schwerfallen, sollten zwar noch nicht am Anfang des Prozesses beteiligt sein, aber in dieser Phase sind diese Menschen Gold wert. Die "Härtung" von Ideen bedeutet sie zu hinterfragen, zu prüfen und zu erweitern. An diesem Punkt kann geklärt werden, ob bei der Entwicklung des Geschäftsmodells und bei dem Entwurf des Anwendungsfalls an alles gedacht wurde. Zudem können die Stakeholder in dieser Phase ergänzende Ideen anbringen.

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Es ist wichtig, dass dabei die Verantwortungen klar geregelt sind. Es muss klar sein, dass die präsentierten Ideen nur mit wirklich überzeugenden Argumenten zu Fall gebracht werden können. Es muss heißen "Wir werden so etwas in dieser Art machen, Ihr seid gefragt, daran mitzuarbeiten." Erlauben Sie allerdings ein Vorgehen nach der "Versuch und Irrtum-Methode". Gute Ideen sehen am Anfang meist nicht so aus, wie das Endergebnis. Erlauben Sie Richtungsänderungen im gesamten Projekt und im Go-To-Market-Zeitraum, wenn sich neue Erkenntnisse ergeben.

5. Erfolgsgrundlage schützen

Ist der gesamte Business Case inklusive Technik im Sinne eines Lasten- oder Pflichtenheftes beschrieben, beginnt die Umsetzungsphase. Der Wirkungsmanager wird nun zum internen Kunden des Umsetzungsteams, die Geschäftsleitung zum Lenkungskreis.

Die Führung des Projektes erfolgt aus Wirkungssicht, nicht nur technisch. Hierbei hilft die Denkweise eines Startups, in die investiert wird. Die Frage, ob diese Unternehmung vielleicht wirklich besser ein Startup auf der anderen Straßenseite sein sollte, hängt davon ab, wie groß und wie disruptiv die Änderung ist. In jedem Fall muss verhindert werden, dass Veränderungsaversion dazu führt, dass das Projekt scheitert. Auf der anderen Seite ist die beste Version immer, wenn Neues aus dem entsteht das heute erfolgreich ist, also der bisherige Erfolg in die Zukunft überführt wird. Besteht die heutige Entwicklung z.B. vornehmlich aus mechanischer Entwicklung und liegt die zukünftige Differenzierung in Software, so liegt eine Trennung aber schon allein aus der Betrachtung der unterschiedlichen Prozesse auf der Hand. Halten Sie den Aufbau des neuen Konzeptes soweit getrennt wie notwendig, um keine Bedrohung durch die Kräfte der bisherigen Erfolgsgrundlage zu erlauben und gleichzeitig so integriert wie möglich.

Beendet ist das Projekt, wenn das neue Geschäftsmodell, bzw. der neue Anwendungsfall geschäftlich erfolgreich ist, nicht vorher. Entlassen Sie alle Beteiligten erst dann aus der Verantwortung. (bw)