Benchmarking, Performance-Management, Controlling - diese Themen haben in vielen IT-Abteilungen ein enormes Gewicht bekommen. Seit dem Platzen der Dotcom-Blase befindet sich mancher IT-Verantwortliche an der mehr oder weniger straffen Leine seines Finanzchefs. Anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie sie das Kerngeschäft ihres Unternehmens voranbringen können, verbringen diese CIOs ihre Tage mit Controlling-Aufgaben und Return-on-Investment-Berechnungen - auch manchmal dann, wenn es objektiv keinen Sinn gibt.

"Viele RoI-Cases sind Pseudokalkulationen, mit denen die IT ihre Ausgaben rechtfertigt", gestand kürzlich ein CIO in einem Vortrag. Das gelte nicht nur für Bereiche wie Security oder Business Continuity, sondern auch für manche CRM-Projekte. Der CIO empfahl, "Business-Case-Rechnereien mit mehr Gelassenheit zu betreiben"

Doch diese Gelassenheit muss dem CIO erst einmal zugebilligt werden. Der Druck ist groß, und er kommt aus zwei Ecken: Zum einen wollen die Chief Financial Officers Kostenkontrolle um jeden Preis. Die Finanzmarkt-Krise in den USA, deren Ausläufer auch Europa erreichen, gibt ihnen derzeit wieder gute Argumente an die Hand. Zum anderen werden die weltweit explodierenden Vorschriften zur Unternehmensberichterstattung für CIOs zu einer echten Herausforderung. Seit Enron und Worldcom, spätestens aber seit dem Siemens-Schmiergeldskandal steht das Thema Compliance weit vorn auf jeder CIO-Agenda.

Was sich die Controller oft nicht klarmachen, ist, dass Kontrolle sich immer nur annäherungsweise erreichen lässt. Realisiert beispielsweise der CIO eng gesteckte Sparziele in der IT, mag ihm der CFO freundlich auf die Schultern klopfen. Aber weiß der Finanzchef eigentlich, in welchem Ausmaß die Kernprozesse im Unternehmen unter den Einsparungen leiden oder um wie viel besser sie mit großzügigen IT-Investitionen laufen könnten?

Das Problem spitzt sich zu, wenn die IT an externe Dienstleister vergeben wird. Finanzchefs bekommen glänzende Augen: Sie haben die Fertigungstiefe reduziert, sind teures Personal losgeworden und können die Partner über Service-Level-Agreements scheinbar beliebig steuern. Doch auch das ist Augenwischerei. Perfekt beschriebene IT-Services gibt es nicht, ebenso wenig wasserdichte Verträge. Ein großes Problem kann zudem die Schnittstelle zu den internen Fachbereichen darstellen - je nachdem, wie viele und welche IT-Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben.

Es hilft nichts: Am Ende müssen auch die Controller im Unternehmen verstehen, dass sich Geschäftsmodell und die unterstützende IT nicht so einfach auseinanderdividieren lassen. Das setzt voraus, dass sie ihren IT-Verantwortlichen nicht nur Vorgaben machen, sondern ihnen vor allem genau zuhören. Das gemeinsame Ziel sollte sein, optimale Prozesse und Strukturen im Unternehmen zu etablieren. Mit einer reinen Kostensicht auf die IT kann daraus nichts werden.